La preparació d’emergència als hotels és essencial per garantir la seguretat en qualsevol moment en cas de necessitat. Jordània està prenent precaucions per gestionar i superar les emergències en hotels quan es van produir.

A continuació, parlarem sobre la identificació de les principals emergències que es poden produir i posar els hotels jordans en situacions d’emergència i desastres. La qüestió s’està investigant sobre la preparació d’emergència dels hotels, com gestionen i superen les emergències i les limitacions o factors que influeixen en la planificació d’emergències d’èxit.

En aquest article, informarem del que van dir els gestors d’hotels de tres, quatre i cinc estrelles d’Amman i Petra sobre els plans de preparació d’emergència als seus edificis. Els resultats van revelar-ho Els hotels jordans estan exposats a una àmplia gamma de desastres naturals i provocats per l'home. En matèria d’elaboració d’emergència, hotels jordans no té planificació d'emergència proactiva i un conjunt de restriccions que impedeixen la planificació d’emergències amb èxit per desastres. Això fa èmfasi en el paper de l'autoritat pertinent per establir la gestió d'emergències als hotels, convèncer-los que adoptin aquestes pràctiques, de manera que puguin fer-se efectius amb les emergències.

Preparació d’emergència i gestió de desastres a Jordània: com prevenir víctimes massives

Gestió de desastres s’ha convertit en un tema important ja que els actors clau de l’hostaleria busquen maneres de fer front a aquests imprevistos, que confonen amenaces a la viabilitat de les organitzacions d’hostaleria (Ref. Mitroff, 2004) i creen múltiples reptes per al sector privat i públic (Ref. Prideaux, 2004).

Kash i Darling (Ref. 1998) van assenyalar que el El nucli de la resolució d’un desastre és l’avaluació del nivell actual de planificació i preparació de desastres en el sector de l’hostaleriai examinar la relació entre factors organitzatius (tipus, mida i edat), activitats de planificació de desastres i preparació per a emergències.

Els hotels jordans han experimentat a onada de desastres i emergències en les dues darreres dècades. En general, el període des de 2000 fins a la data ha estat afectat desastres naturals i provocats per l’home, amb inestabilitat política a l'Orient Mitjà que influeix negativament en els hotels jordans (Ref. Ali i Ali, 2011). Des de l'11 de setembre de 2001, almenys 18 incidents terroristes importants van dirigir-se a la indústria de l'hostaleria a tot el món, inclosos dos realitzats a Jordània (Rif. Paraskevas i Arendell, 2007).

Aquesta investigació té per objectiu identificar emergències importants que es va produir a l'hostaleria a Jordània investiguen la preparació d'hotels per a emergències en el passat, i explorar com els hotels gestionen i superen aquestes emergències; i limitacions que van trobar els hotels; el camp d’estudi encara no és explorat en gran mesura en el context de l’Orient Mitjà en general i en els hotels de Jordània específicament.

 

Preparació d’emergència: planificar significa no gestionar els desastres.

Gestió d’emergències pot ser un gran repte per a qualsevol negoci, especialment per a la indústria de l’hostaleria, pel que fa a la mala situació de viure un esdeveniment d’emergència lluny de casa (Ref. Stahura et al., 2012). Els investigadors han defensat que els gestors d'emergència han de determinar el millor model o metodologia a l'hora de preparar-se, reaccionar i recuperar-se d'una situació d'emergència.

Quarantelli (Ref. 1970) va mencionar en la seva investigació continuada que planificar no és gestionar desastresi Els desastres futurs no són una repetició del passat. Drabek (Ref. 1995) va examinar el nivell de preparació per a emergències i la planificació d’evacuació per a empreses turístiques per determinar l’impacte de la planificació en la preparació, les forces i les lliçons apreses, com ara els plans d’acció, qui s’encarrega i la comunicació.

La qualitat de la planificació d’emergència s’ha de controlar, avaluar i millorar per diversos motius. En primer lloc, la gestió d'emergències encara no és una professió completa (Ref. Crews, 2001), amb una manca de formació adequada i coneixements especialitzats per als planificadors d'emergències. En segon lloc, la ineficiència en la planificació d’emergències augmenta els desajustos entre els procediments i els recursos disponibles en equilibri amb les necessitats cròniques d’emergència. En tercer lloc, la planificació d'emergències hauria de ser un procés dinàmic continu, ja que s'ha convertit en estàtic, es mutarà per convertir-se en disfuncional (Ref. RW Perry i Lindell, 2003).

Els bons plans i equips són requisits essencials per sobreviure dels desastres. El treball dur i moltes decisions difícils són molt importants en el cas de la recuperació d’emergència. Des del final del període postemergència fins al restabliment de la recuperació d'emergència de la línia de tendència implica tot l'esforç per afrontar, gestionar i recuperar-se de la desastrosa situació.

Una evacuació ràpida és un pas essencial de la cadena. Les persones amb discapacitat o ferits poden tenir dificultats per fugir de l’edifici. Per això, els hotels, com altres edificis públics, han d’estar sempre equipats amb el dispositius adequats en cas d’emergència.

 

Estratègies per a la gestió de desastres

Arran dels desastres, la gestió i l'assignació de recursos són essencials davant els reptes als quals s'enfronten els hotels pre, durant i després d'emergència basada en l'aplicació de l'estructura de l'organització, l’equip que tracta les emergències (Ref. Burritt, 2002).

En paraula de Fink (Ref. 1986) model de gestió de desastres, la gestió d’emergències hauria de començar abans que es produeixi el desastre i abans de picar-se en l’hostaleria. La gestió d’emergències es pot dividir en quatre etapes: Resolució Prodromal, Aguda, Crònica i Resolució. Va afirmar que els signes d'alerta precoç per a desastres fins i tot repetits són difícils de reconèixer. En passar de la fase prodromal a la més aguda, el desastre comença a causar danys i pèrdues, el nivell de preparació d’emergència i l’eficàcia de tractar les emergències poden contribuir al grau de pèrdues. En canvi, l’etapa crònica permet a l’organització recuperar-se del desastre i aprendre dels punts forts i febles del pla d’atenció d’emergència.

En el seu model, va explicar Roberts (Ref. 1994) quatre etapes de la gestió de desastres. La etapa pre-esdeveniment on es faran els esforços per mitigar l'impacte i per estar preparats per al desastre potencial. Dins la fase d’emergència, es produeix un desastre i es faran accions per rescatar i salvar persones i propietats. A la etapa intermèdia, els hotels ofereixen plans a curt termini per restaurar els serveis essencials i superar-los el més ràpidament possible. Finalment, el etapa a llarg termini és la reparació de la infraestructura utilitzant estratègies a llarg termini i millorar els plans d’emergència per a la propera preparació d’emergència.

 

Quins són els motius de les emergències als hotels jordans?

Els enquestats van demanar que expliquessin els tipus i la magnitud de les emergències que es van produir en els seus hotels en el passat any.

Les troballes van revelar que Hotels jordans van ser amenaçats per diverses emergències i inestabilitat política al Pròxim Orient. Els descobriments també van indicar que el terrorisme, els bombardejos d’Amman 2005, el perfil del pacient libi, problemes financers, impostos, pandèmies, facturació dels empleats i amenaces naturals es van identificar com a emergències principals que enfronten els hotels jordans.

Les troballes també van revelar que Els incendis, la mala gestió de manteniment, les màquines de seguretat de baixa qualitat i les preparacions febles es trobaven entre les emergències s'enfronta a la indústria hotelera a Jordània amb un impacte negatiu en el negoci de l'hostaleria, les indústries relacionades i l'economia del país. Els enquestats també es van mostrar decebuts pels acords duts a terme amb el govern de Líbi per acollir i rebre l'assistència completa del pacient ferit. tauler als hotels jordans prometent-los pagar les factures en un termini de 14 dies; conclouen que fins ara només reben no més del 50% dels seus diners després d'una sèrie d'auditoria i descomptes dels comitès libis. A més, l'elevat cost de l'energia, els alts impostos i la pressió sobre els serveis.

 

Al final, la preparació d’emergències i la gestió de desastres són les claus

Posteriorment, Jordània ha estat afectada per diversos desastres i emergències. Reflex de la vulnerabilitat de la indústria hotelera davant esdeveniments perillosos en l’entorn intern i extern. Això ha provocat fluctuacions dramàtiques d’arribades i ingressos turístics. Els esdeveniments discutits en aquesta investigació revelen una onada de desastres que van afectar la indústria hotelera a Jordània durant les darreres dècades, que al seu torn afecta la contribució de la indústria al PIB jordà i revela l’efecte multiplicador sobre l’economia.

La constatació també posa l'accent en què el tipus, l'edat i la mida de l'organització van tenir un gran impacte en la planificació proactiva, independentment de que l'organització enfrontés un desastre abans o no. Preparació d’emergència i un pla d’emergència actualitzat amb la consciència dels directius ajudarà la indústria de l’hostaleria per proporcionar els recursos necessaris, així com un entrenament eficaç per evitar o minimitzar els riscos. Els sistemes de seguretat i vigilància de la seguretat són importants per salvar la vida dels hostes i les propietats dels hostes. Aquests factors també es poden utilitzar com a eina de màrqueting per a convidats i planificadors de reunions. Finalment, és molt important entendre els marcs emergents per mitigar els efectes i estar ben preparats abans de la crisi no explicada.

A més, per minimitzar les pèrdues durant evacuació quan succeeix el desastre. Ha d’existir una planificació eficaç i eficaç a nivell governamental i aprendre del passat per superar l’efecte d’aquests esdeveniments. Malauradament, aquest estudi va trobar una desrelació a la planificació proactiva d’emergències per part dels agents clau de la indústria.

 

LLEGEIX EL PAPER D’ENTRE ACADEMIA.EDU

 

LA BIO DE L’AUTOR

Dr. Ahmad Rasmi Albattat - Professor ajudant de Centre de Postgrau, Gestió i Ciències.

El doctor Ahmad R. Albattat és professor ajudant al Centre de Postgrau de la Universitat de Gestió i Ciències de Shah Alam, Selangor, Malàisia. És professor visitant i examinador extern a l'Acadèmia de Turisme de Medan (Akpar Medan). És doctor en gestió de l’hostaleria per la University Sains Malaysia (USM). Va treballar com a professor ajudant a l'Ammon Applied University College, Amman, Jordània. Professor sènior i coordinador de recerca a la School of Hospitality & Creative Arts, Management and Science University, Shah Alam, Selangor, Malàisia, i investigador del Sustainable Tourism Research Cluster (STRC), Pulau Pinang, Malàisia. Va estar treballant per a l’hostaleria jordana durant 17 anys. Ha participat i presentat treballs de recerca en diverses conferències acadèmiques celebrades a Malàisia, Taiwan, Tailàndia, Indonèsia, Sri Lanka i Jordània. És membre actiu del Scientific and Editorial Review Board on Hospitality gestió, hotel, turisme, esdeveniments, planificació d’emergències, gestió de desastres, recursos humans per a Journal of Tourism Management, Journal of Hospitality Marketing & Management (JHMM), Issues actuals en turisme (CIT), Asia-Pacific Journal of Innovation in Hospitality and Tourism (APJIHT), International Journal of Economics and Management (IJEAM), AlmaTourism, Journal of Tourism, Culture and Territorial Development, International Journal of Tourism and Sustainable Community Development. Els seus darrers treballs han estat publicats a revistes internacionals arbitrades, actes de conferències, llibres i capítols de llibres.

 

 

 

_________________________________________________________________

REFERÈNCIES

• Al-dalahmeh, M., Aloudat, A., Al-Hujran, O., i Migdadi, M. (2014). Informació sobre els sistemes públics d’alerta primerenca als països en desenvolupament: un cas de Jordània. Diari Life Sci, 11(3), 263-270.
• Al-Rasheed, AM (2001). Característiques de la gestió i organització àrabs tradicionals en l'entorn empresarial del Jordà. Journal of Transnational Management Development, 6(1-2), 27-53.
• Alexander, D. (2002). Principis de planificació i gestió d’emergències: Oxford University Press, Nova York, EUA.
• Alexander, D. (2005). Cap al desenvolupament d'un estàndard en planificació d'emergències. Prevenció i gestió de desastres, 14(2), 158-175.
• Ali, SH i Ali, AF (2011). Un marc conceptual per a la planificació i gestió de crisis a la indústria turística jordana. Avenços en Gestió.
• Burritt, MC (2002). El camí cap a la recuperació: una ullada a la indústria de l'allotjament, després de setembre de 11. Emissions immobiliàries, 26(4), 15-18.
• Cashman, A., Cumberbatch, J. i Moore, W. (2012). Els efectes del canvi climàtic sobre el turisme en estats petits: evidències del cas Barbados. Revisió turística, 67(3), 17-29.
• Chaudhary, C. (1991). Metodologia de recerca. Jaipur: SK Parnami, RBSA Publishers.
• Cohen, E. (2008). Exploracions en turisme tailandès: estudis de cas recollits (Vol. 11): Emerald Group Publishing.
• Coppola, DP (2010). Introducció a la gestió internacional de desastres: Elsevier Science.
• Equips, DT (2001). El cas per a la gestió d’emergències com a professió. Revista australiana de gestió d'emergències, 16(2), 2-3.
• De Holan, PM i Phillips, N. (2004). L’oblit organitzatiu com a estratègia. Organització estratègica, 2(4), 423-433.
• Drabek, T. (1995). Respostes de desastres dins de la indústria turística. Revista internacional d'emergències massives i desastres, 13(1), 7-23.
• Dynes, R. (1998). "Arribant a un acord amb el desastre comunitari", a Quarantelli, EL (Ed.), Què és un desastre? Perspectives sobre la qüestió, Routledge, Londres, Pp. 109-126.
• Evans, N. i Elphick, S. (2005). Models de gestió de crisis: una avaluació del seu valor per a la planificació estratègica a la indústria de viatges internacionals. Revista Internacional de Recerca en Turisme, 7, 135-150. doi: 10.1002 / jtr.527
• Faulkner, B. (2001). Cap a un marc per a la gestió de desastres turístics. Gestió del turisme, 22(2), 135-147. doi: 10.1016/s0261-5177(00)00048-0
• Fink, S. (1986). Gestió de crisi: Planificació de l’Inevitable. Nova York, NY: Associació Americana de Gestió.
• Gheytanchi, A., Joseph, L., Gierlach, E., Kimpara, S. i Housley, JF (2007). La bruta dotzena: dotze fracassos de la resposta de l’huracà Katrina i de com la psicologia pot ajudar. Psicòleg nord-americà, 62, 118, 130.
• Helsloot, I. i Ruitenberg, A. (2004). Resposta ciutadana als desastres: enquesta de literatura i algunes implicacions pràctiques. Journal of Contingencies and Management Crisis, 12(3), 98-111.
• Hystad, PW i Keller, PC (2008). Cap a un marc de gestió de desastres turístics de destinació: lliçons a llarg termini d'un desastre d'incendis forestals. Gestió del turisme, 29(1), 151-162.
• Ichinosawa, J. (2006). Desastre de reputació a Phuket: l'impacte secundari del tsunami en el turisme d'entrada. Prevenció i gestió de desastres, 15(1), 111-123.
• Johnston, D., Becker, J., Gregg, C., Houghton, B., Paton, D., Leonard, G. i Garside, R. (2007). Desenvolupament de la capacitat d’alerta i resposta al desastre en el sector turístic a la costa de Washington, EUA. Prevenció i gestió de desastres, 16(2), 210-216.
• Kash, TJ i Darling, JR (1998). Gestió de crisis: prevenció, diagnòstic i intervenció. Revista de desenvolupament de lideratge i organització, 19(4), 179-186.
• Low, SP, Liu, J. i Sio, S. (2010). Gestió de la continuïtat del negoci en grans empreses constructores de Singapur. Prevenció i gestió de desastres, 19(2), 219-232.
• Mansfeld, Y. (2006). El paper de la informació de seguretat en la gestió de crisi turística: l’enllaç que falta. Turisme, seguretat i seguretat: de la teoria a la pràctica, Butterworth-Heinemann, Oxford, 271, 290.
• Mitroff, II (2004). Lideratge de crisi: Planificació de l'impensable: John Wiley & Sons Inc.
• Paraskevas, A. i Arendell, B. (2007). Un marc estratègic per a la prevenció i mitigació del terrorisme en destinacions turístiques. Gestió del turisme, 28(6), 1560-1573. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2007.02.012
• Parker, D. (1992). La mala gestió dels riscos. Londres: James i James Science Publishers.
• Paton, D. (2003). Preparació davant desastres: una perspectiva sociocognitiva. Prevenció i gestió de desastres, 12(3), 210-216.
• Patten, ML (2007). Comprensió dels mètodes de recerca: una visió general de l’essencial: Pub Pyrczak.
• Perry, R. i Quarantelly, E. (2004). què és Desastre? Noves respostes a preguntes antigues. Xlibris Press, Filadèlfia, PA.
• Perry, RW i Lindell, MK (2003). Preparació per a la resposta d’emergència: pautes per al procés de planificació d’emergències. Desastres, 27(4), 336-350.
• Pforr, C. (2006). El turisme en post-crisi és el turisme en precrisi: una revisió de la literatura sobre la gestió de crisi en turisme: School of Management, Curtin University of Technology.
• Pforr, C. i Hosie, PJ (2008). Gestió de crisis en turisme. Journal of Travel & Tourism Marketing, 23(2-4), 249-264. doi: 10.1300/J073v23n02_19
• Prideaux, B. (2004). La necessitat d'utilitzar marcs de planificació de desastres per donar resposta a grans desastres turístics. Journal of Travel & Tourism Marketing, 15(4), 281-298. doi: 10.1300/J073v15n04_04
• Quarantelli, EL (1970). Una bibliografia anotada seleccionada d'estudis de ciències socials sobre desastres. Científic del comportament nord-americà, 13(3), 452-456.
• Richardson, B. (1994). Desastre sociotècnic: perfil i prevalença. Prevenció i gestió de desastres, 3(4), 41-69. doi: doi: 10.1108 / 09653569410076766
• Riley, RW i Love, LL (2000). L'estat de la investigació turística qualitativa. Anals d’Investigació Turística, 27(1), 164-187.
• Ritchie, B. (2004). Caos, crisis i desastres: un enfocament estratègic per a la gestió de crisis a la indústria turística. Gestió del turisme, 25(6), 669-683. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2003.09.004
• Rittichainuwat, B. (2005). Comprendre les diferències de risc percebut entre la primera vegada i els viatgers repetits. Comunicació presentada a la tercera cimera mundial sobre la pau a través del fòrum d’educació turística: una sola terra, una família: viatges i turisme amb un propòsit superior, Pattaya, Tailàndia.
• Roberts, V. (1994). Gestió d'inundacions: Paper de Bradford. Prevenció i gestió de desastres, 3(2), 44 - 60. doi: 10.1108 / 09653569410053932
• Sabri, HM (2004). Valors socioculturals i cultura organitzativa. Journal of Transnational Management Development, 9(2-3), 123-145.
• Sandelowski, M. (1995). Mida de la mostra en investigació qualitativa. Recerca en infermeria i salut, 18(2), 179-183.
• Sawalha, I., Jraisat, L. i Al-Qudah, K. (2013). Gestió de crisis i desastres als hotels jordans: pràctiques i consideracions culturals. Prevenció i gestió de desastres, 22(3), 210-228.
• Sawalha, I. i Meaton, J. (2012). La cultura àrab de Jordània i els seus impactes en una adopció més àmplia de la gestió de la continuïtat del negoci jordana. Diari de continuïtat del negoci i planificació d’emergències, 6(1), 84-95.
• Stahura, KA, Henthorne, TL, George, BP, &, i Soraghan, E. (2012). Planificació i recuperació d’emergències per a situacions de terror: anàlisi amb especial referència al turisme. Temes d’hostaleria i turisme mundial, 4(1), 48-58.
• L'Oficina de la Nació Unida per a la Coordinació d'Afers Humanitaris. (2012) Fitxa tècnica del país - Jordània. El Caire, Egipte.
• El Programa de Nacions Unides per al Desenvolupament. (2010) Suport a la creació de capacitats nacionals per Terratrèmol Reducció de riscos a ASEZA a Jordània. Aqaba, Jordània.
• Walle, AH (1997). Recerca turística quantitativa versus qualitativa. Anals d’Investigació Turística, 24(3), 524-536.