Připravenost na mimořádné situace - Jak jordánské hotely řídí bezpečnost a zabezpečení

Havarijní připravenost v hotelech je nezbytná pro zajištění bezpečnosti kdykoli v případě potřeby. Jordánsko přijímá preventivní opatření k řízení a překonání mimořádných událostí v hotelech, když k nim došlo.

Ahmad Rasmi Albattat1; Ahmad Puad Mat Som2
1Postgraduální centrum, Univerzita managementu a vědy, 40100 Shah Alam, Selangor, Malajsie.
2University Sultan Zainal Abidin, 21300 Kuala Terengganu, Malajsie.

Níže budeme hovořit o identifikaci závažných mimořádných událostí, které mohou nastat, a uvést jordánské hotely do nouzových a katastrofických situací. Jedná se o to, jak byly hotely připraveny na mimořádné události, jak zvládají a překonávají mimořádné události a omezení nebo faktory ovlivňující úspěšné plánování mimořádných událostí.

V tomto článku uvedeme, co manažeři tří, čtyř a pětihvězdičkových hotelů v Ammánu a Petře řekli o plánech připravenosti na mimořádné situace v jejich budovách. Výsledky ukázaly, že Jordánské hotely jsou vystaveny celé řadě přírodních katastrof a katastrof způsobených člověkem. Jordánské hotely chybí proaktivní nouzové plánování a soubor omezení, která brání úspěšnému nouzovému plánování za katastrofy. To zdůrazňuje roli příslušného orgánu při zavádění řízení krizových situací pro hotely, které je přesvědčují, aby tyto praktiky přijaly, a tak se dokázaly účinně vyrovnat s mimořádnými událostmi.

Řízení katastrof v Jordánsku: jak předcházet masivním ztrátám

Řízení katastrof se stal důležitým problémem, protože klíčoví hráči v pohostinství hledají způsoby, jak se vypořádat s těmito neočekávanými událostmi, které matou hrozby pro životaschopnost organizací pohostinství (viz. Mitroff, 2004), a vytvářejí řadu výzev pro soukromý a veřejný sektor (odkaz. Prideaux, 2004).

Kash a Darling (Ref. 1998) zdůraznili, že jádro řešení katastrofy je v hodnocení současné úrovně plánování katastrof a připravenosti v pohostinstvía zkoumání vztahu mezi organizačními faktory (typ, velikost a věk), činnostmi v oblasti plánování katastrof a připravenosti na katastrofy.

Jordánské hotely zažily a vlna katastrof a mimořádných událostí v posledních dvou desetiletích. Celkově bylo období od 2000 do dnešní doby ovlivněno přírodní a člověkem způsobené katastrofy, s politickou nestabilitou na Blízkém východě, která negativně ovlivňuje jordánské hotely (Ref. Ali & Ali, 2011). Od září se 11, 2001, alespoň velké teroristické incidenty 18 zaměřily na pohostinství po celém světě, včetně dvou vedených v Jordánsku (Rif. Paraskevas & Arendell, 2007).

Cílem tohoto výzkumu je identifikovat závažné mimořádné události k tomu došlo v hotelovém průmyslu v Jordánsku zkoumání přípravy hotelů na mimořádné události v minulosti, a zkoumání, jak hotely řídí a překonávají takové mimořádné situace; a omezení, se kterými se hotely setkaly; studijní obor je stále do značné míry prozkoumán v kontextu Blízkého východu obecně a konkrétně v hotelech v Jordánsku.

Plánování znamená neřešit katastrofy!

Nouzové řízení může být velkou výzvou pro jakoukoli firmu, zejména pro odvětví pohostinství, pokud jde o špatnou situaci v důsledku mimořádné události daleko od domova (viz Stahura). et al., 2012). Učenci argumentují, že manažeři pohotovosti by měli určit nejlepší model nebo metodiku při přípravě na mimořádnou situaci, reakci na ni a zotavení.

Quarantelli (Ref. 1970) ve svém pokračujícím výzkumu uvedl, že plánování neřídí katastrofy, a budoucí katastrofy nejsou opakováním minulosti. Drabek (ref. 1995) zkoumal úroveň připravenosti na katastrofy a plánování evakuace pro turistické podniky, aby určil dopad plánování na připravenost, síly a získané ponaučení, jako jsou akční plány, kdo má na starosti a komunikaci.

Kvalita havarijního plánování by měla být sledována, hodnocena a zlepšována z několika důvodů. Zaprvé, řízení krizových situací ještě není plnohodnotným povoláním (Ref. Crews, 2001), s nedostatkem odpovídajících školení a odborných znalostí pro havarijní plánovače. Za druhé, neefektivnost při plánování mimořádných událostí zvyšuje nesoulad mezi postupy a dostupnými zdroji v rovnováze s chronickými potřebami v naléhavých případech. Zatřetí, nouzové plánování by mělo být dynamickým nepřetržitým procesem, protože se stane statickým, bude mutováno, aby se stalo nefunkčním (viz RW Perry & Lindell, 2003).

Dobré plány a týmy jsou základními požadavky na přežití před katastrofami. Tvrdá práce a mnoho obtížných rozhodnutí jsou v případě nouzového zotavení velmi důležité. Od konce období po mimořádných událostech až do obnovy trendové linie zahrnuje nouzové zotavení veškeré úsilí o řešení, řízení a zotavení se z katastrofální situace.

Rychlá evakuace je nezbytným krokem řetězu. Lidé se zdravotním postižením nebo zranění lidé mohou mít potíže s únikem z budovy. Proto musí být hotely, stejně jako jiné veřejné budovy, vždy vybaveny správná zařízení v případě nouze.

Strategie pro zvládání katastrof

V důsledku katastrof jsou řízení a přidělování zdrojů zásadní, pokud jde o výzvy, kterým čelí hotely v EU před, během a po mimořádných událostech na základě sloučení organizační struktury, tým zabývající se mimořádnými událostmi (Ref. Burritt, 2002).

Slovem Fink (Ref. 1986) model řízení katastrof, by mělo být zahájeno nouzové řízení dříve, než dojde k katastrofě a předtím, než bude mít sousto na hotelnictví. Nouzové řízení lze rozdělit do čtyř fází: Prodromální, akutní, chronická a rozlišení. Tvrdil, že včasné varovné signály i pro opakované katastrofy je obtížné rozpoznat. Přechod z prodromálního do akutního stavu, katastrofa začíná způsobovat škody a ztráty, úroveň připravenosti a účinnost řešení mimořádných událostí by mohla přispět ke stupni ztrát. Naproti tomu chronické stadium umožňuje organizaci zotavit se z katastrofy a poučit se ze silných a slabých stránek plánu reakce na mimořádné situace.

Ve svém modelu vysvětlil Roberts (č. 1994) čtyři fáze řízení katastrof, fáze před událostí kde je snaha zmírnit dopady katastrofy a být na ni připravena. v nouzová fáze, dojde ke katastrofě a budou podniknuty kroky k záchraně a záchraně lidí a majetku. V mezistupeň, hotely poskytují krátkodobé plány na obnovení základních služeb a co nejrychlejšího překonání. Konečně, dlouhodobá fáze je místo, kde je oprava infrastruktury pomocí dlouhodobých strategií, a posílit nouzové plány pro přípravu na další nouzovou situaci.

Jaké jsou příčiny mimořádných událostí v jordánských hotelech?

Respondenti byli požádáni, aby vysvětlili typy a rozsah nouzových situací, ke kterým v jejich hotelech došlo včera.

Zjištění odhalila, že Jordánské hotely byli ohroženi několik mimořádných událostí a politická nestabilita na Středním východě. Tato zjištění rovněž naznačila, že terorismus, bombardování Ammanem 2005, profil libyjských pacientů, finanční problémy, daně, pandemie, fluktuace zaměstnanců a přírodní hrozby byly identifikovány jako hlavní nouzové situace, kterým čelí jordánské hotely.

Zjištění také odhalila, že Mezi mimořádné události patřily požáry, špatná správa údržby, nekvalitní bezpečnostní stroje a slabá příprava čelí hotelovému průmyslu v Jordánsku s negativním dopadem na pohostinství, související odvětví a hospodářství země. Respondenti byli také zklamáni dohodami uzavřenými s libyjskou vládou o hostování a obdržení plné penze zraněného pacienta v jordánských hotelech, která jim slibovala, že zaplatí faktury do 14 dnů; dochází k závěru, že až dosud dostávají ze svých peněz pouze 50% po sérii auditů a slevách libyjských výborů. Dále vysoké náklady na energii, vysoké daně a tlak na služby.

Nakonec jsou klíčem připravenost na katastrofy a jejich řízení

Jordánsko bylo následně zasaženo řadou katastrof a mimořádných událostí. Odráží zranitelnost hotelového průmyslu vůči nebezpečným událostem ve vnitřním a vnějším prostředí. To způsobilo dramatické výkyvy v příjezdech turistů a příjmech. Události diskutované v tomto výzkumu odhalují vlnu katastrof ovlivňujících hotelový průmysl v Jordánsku za posledních několik desetiletí, což zase ovlivňuje příspěvek tohoto odvětví k jordánskému HDP a odhaluje multiplikační efekt na ekonomiku.

Zjištění také zdůrazňuje, že typ organizace, věk a velikost měly velký dopad na proaktivní plánování bez ohledu na to, zda organizace čelila katastrofě dříve nebo ne. Připravenost a aktualizovaný havarijní plán se znalostmi manažerů pomůže odvětví pohostinství poskytnout potřebné zdroje, jakož i efektivní školení, jak předcházet rizikům nebo je minimalizovat. Bezpečnostní systémy dohledu a zabezpečení jsou klíčové, aby zachránily životy hostů a pohostinnost. Tyto faktory lze také použít jako marketingový nástroj pro hosty a plánovače schůzek. Nakonec je velmi důležité porozumět vznikajícím rámcům pro zmírnění účinků a být dobře připraveni před nevyřešenou krizí.

Dále minimalizovat ztráty během evakuace když dojde k katastrofě. Účinné proaktivní plánování musí existovat na vládní úrovni a musí se poučit z minulosti, aby se překonal účinek takových událostí. Tato studie bohužel zjistila opominutí proaktivní havarijní plánování klíčových hráčů v oboru.

PŘEČTĚTE SI CELÝ PAPÍR ACADEMIA.EDU

BIO AUTORA

Dr. Ahmad Rasmi Albattat - odborný asistent v postgraduálním středisku, management a věda.

Dr. Ahmad R. Albattat, je docentem na postgraduálním středisku, Univerzitě managementu a vědy, Shah Alam, Selangor, Malajsie. Je hostujícím profesorem a externím zkoušejícím v Medan Academy of Tourism (Akpar Medan). Je držitelem doktorského titulu v oboru Hospitality Management na University Sains Malaysia (USM). Pracoval jako docent, Ammon Applied University College, Amman, Jordánsko. Přednášející a koordinátor výzkumu ve škole pohostinství a výtvarných umění, Univerzitě managementu a vědy, Shah Alam, Selangor, Malajsie a výzkumný pracovník v klastru pro výzkum udržitelného cestovního ruchu (STRC), Pulau Pinang, Malajsie. Pracoval pro jordánský pohostinství po dobu 17 let. Zúčastnil se a prezentoval výzkumné práce na řadě akademických konferencí konaných v Malajsii, Tchaj-wanu, Thajsku, Indonésii, na Srí Lance a Jordánsku. Je aktivním členem vědecké a redakční rady pro pohostinství management, hotel, cestovní ruch, události, havarijní plánování, řízení katastrof, lidské zdroje pro Journal of Tourism Management, Journal of Hospitality Marketing & Management (JHMM), Aktuální čísla v cestovním ruchu (CIT), Asia-Pacific Journal of Innovation v pohostinství a cestovním ruchu (APJIHT), Mezinárodní žurnál ekonomiky a řízení (IJEAM), AlmaTourism, Žurnál cestovního ruchu, kultury a územního rozvoje, Mezinárodní žurnál cestovního ruchu a udržitelného rozvoje Společenství. Jeho nejnovější práce byly publikovány v recenzovaných mezinárodních časopisech, sbornících konferencí, knihách a kapitolách knih.

_________________________________________________________________

REFERENCE

  • Al-dalahmeh, M., Aloudat, A., Al-Hujran, O., & Migdadi, M. (2014). Nahlédnutí do veřejných systémů včasného varování v rozvojových zemích: případ Jordánska. Life Sci Journal, 11(3), 263-270.
  • Al-Rasheed, AM (2001). Funkce tradiční arabské správy a organizace v jordánském podnikatelském prostředí. Žurnál rozvoje nadnárodního managementu, 6(1-2), 27-53.
  • Alexander, D. (2002). Zásady havarijního plánování a řízení: Oxford University Press, New York, USA.
  • Alexander, D. (2005). Směrem k vývoji standardu v oblasti havarijního plánování. Prevence a správa katastrof, 14(2), 158-175.
  • Ali, SH a Ali, AF (2011). Koncepční rámec pro plánování a řízení krizí v jordánském cestovním ruchu. Pokroky v řízení.
  • Burritt, MC (2002). Cesta k zotavení: pohled na ubytovací průmysl, po září 11. Problémy s nemovitostmi, 26(4), 15-18.
  • Cashman, A., Cumberbatch, J. a Moore, W. (2012). Dopady změny klimatu na cestovní ruch v malých státech: důkaz z případu Barbados. Recenze cestovního ruchu, 67(3), 17-29.
  • Chaudhary, C. (1991). Metodologie výzkumu. Jaipur: SK Parnami, vydavatelé RBSA.
  • Cohen, E. (2008). Průzkumy v thajském cestovním ruchu: Shromážděné případové studie (Vol. 11): Emerald Group Publishing.
  • Coppola, DP (2010). Úvod do mezinárodního managementu katastrof: Elsevier Science.
  • Crews, DT (2001). Případ pro nouzové řízení jako profese. Australian Journal of Emergency Management, 16(2), 2-3.
  • De Holan, PM, a Phillips, N. (2004). Organizační zapomínání jako strategie. Strategická organizace, 2(4), 423-433.
  • Drabek, T. (1995). Reakce na katastrofy v cestovním ruchu. Mezinárodní žurnál hromadných mimořádných událostí a katastrof, 13(1), 7-23.
  • Dynes, R. (1998). „S vyrovnáváním se s komunitní katastrofou“, v Quarantelli, EL (Ed.), Co je katastrofa? Pohledy na otázku, Routledge, Londýn, Pp. 109-126.
  • Evans, N., a Elphick, S. (2005). Modely krizového řízení: hodnocení jejich hodnoty pro strategické plánování v mezinárodním cestovním ruchu. Mezinárodní žurnál výzkumu cestovního ruchu, 7, 135-150. doi: 10.1002 / jtr.527
  • Faulkner, B. (2001). Směrem k rámci pro řízení katastrof v cestovním ruchu. Management cestovního ruchu, 22(2), 135-147. doi: 10.1016/s0261-5177(00)00048-0
  • Fink, S. (1986). Krizové řízení: Plánování pro nevyhnutelné. New York, NY: American Management Association.
  • Gheytanchi, A., Joseph, L., Gierlach, E., Kimpara, S. a Housley, JF (2007). Špinavý tucet: Dvanáct selhání reakce hurikánu Katrina a jak může psychologie pomoci. Americký psycholog, 62, 118-130.
  • Helsloot, I., & Ruitenberg, A. (2004). Reakce občanů na katastrofy: přehled literatury a některé praktické důsledky. Žurnál nepředvídaných událostí a krizového řízení, 12(3), 98-111.
  • Hystad, PW a Keller, PC (2008). Směrem k cílovému rámci řízení katastrof v cestovním ruchu: Dlouhodobá poučení z katastrofy lesních požárů Management cestovního ruchu, 29(1), 151-162.
  • Ichinosawa, J. (2006). Reputační katastrofa v Phuketu: sekundární dopad tsunami na příchozí turistiku. Prevence a správa katastrof, 15(1), 111-123.
  • Johnston, D., Becker, J., Gregg, C., Houghton, B., Paton, D., Leonard, G., & Garside, R. (2007). Rozvíjení schopnosti varovat a reagovat na katastrofy v odvětví cestovního ruchu v pobřežním Washingtonu v USA. Prevence a správa katastrof, 16(2), 210-216.
  • Kash, TJ a Darling, JR (1998). Krizové řízení: prevence, diagnostika a intervence. Vedení a rozvoj organizace Journal, 19(4), 179-186.
  • Low, SP, Liu, J., & Sio, S. (2010). Řízení kontinuity provozu ve velkých stavebních společnostech v Singapuru. Prevence a správa katastrof, 19(2), 219-232.
  • Mansfeld, Y. (2006). Úloha bezpečnostních informací při řešení krizí v cestovním ruchu: chybějící spojení. Turistika, bezpečnost a bezpečnost: Od teorie k praxi, Butterworth-Heinemann, Oxford, 271-290.
  • Mitroff, II (2004). Krizové vedení: Plánování pro nemyslitelné: John Wiley & Sons Inc.
  • Paraskevas, A., a Arendell, B. (2007). Strategický rámec pro prevenci a zmírňování terorismu v turistických destinacích. Management cestovního ruchu, 28(6), 1560-1573. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2007.02.012
  • Parker, D. (1992). Špatné řízení rizik. London: James and James Science Publishers.
  • Paton, D. (2003). Připravenost na katastrofu: sociální kognitivní perspektiva. Prevence a správa katastrof, 12(3), 210-216.
  • Patten, ML (2007). Porozumění výzkumným metodám: Přehled základů: Pyrczak Pub.
  • Perry, R., a Quarantelly, E. (2004). co je katastrofa? Nové odpovědi na staré otázky. Xlibris Press, Philadelphia, PA.
  • Perry, RW a Lindell, MK (2003). Připravenost na reakci na mimořádné situace: pokyny pro proces plánování mimořádných událostí. Katastrofy, 27(4), 336-350.
  • Pforr, C. (2006). Cestovní ruch v období po krizi je cestovní ruch v období před krizí: Recenze literatury o krizovém řízení v cestovním ruchu: School of Management, Curtin University of Technology.
  • Pforr, C., a Hosie, PJ (2008). Krizové řízení v cestovním ruchu. Žurnál cestovního ruchu a marketingu cestovního ruchu, 23(2-4), 249-264. doi: 10.1300/J073v23n02_19
  • Prideaux, B. (2004). Potřeba využít rámce plánování katastrof k reakci na závažné katastrofy v cestovním ruchu. Žurnál cestovního ruchu a marketingu cestovního ruchu, 15(4), 281-298. doi: 10.1300/J073v15n04_04
  • Quarantelli, EL (1970). Vybraná anotovaná bibliografie sociálních věd o katastrofách. Americký behaviorální vědec, 13(3), 452-456.
  • Richardson, B. (1994). Sociálně-technická katastrofa: profil a prevalence. Prevence a správa katastrof, 3(4), 41-69. doi: doi: 10.1108 / 09653569410076766
  • Riley, RW, & Love, LL (2000). Stav kvalitativního výzkumu cestovního ruchu. Annals of Tourism Research, 27(1), 164-187.
  • Ritchie, B. (2004). Chaos, krize a katastrofy: strategický přístup k řešení krizí v cestovním ruchu. Management cestovního ruchu, 25(6), 669-683. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2003.09.004
  • Rittichainuwat, B. (2005). Pochopení vnímaných trvel rizikových rozdílů mezi prvními a opakovanými cestujícími. Příspěvek představený na globálním summitu 3rd o míru prostřednictvím fóra cestovního ruchu a vzdělávání: jedna rodina jedna rodina: Cestování a cestovní ruch - sloužící vyššímu účelu, Pattaya, Thajsko.
  • Roberts, V. (1994). Povodňová správa: Bradford Paper. Prevence a správa katastrof, 3(2), 44 - 60. doi: 10.1108 / 09653569410053932
  • Sabri, HM (2004). Sociálně-kulturní hodnoty a organizační kultura. Žurnál rozvoje nadnárodního managementu, 9(2-3), 123-145.
  • Sandelowski, M. (1995). Velikost vzorku v kvalitativním výzkumu. Výzkum v ošetřovatelství a zdraví, 18(2), 179-183.
  • Sawalha, I., Jraisat, L., a Al-Qudah, K. (2013). Řízení krizí a katastrof v jordánských hotelech: postupy a kulturní úvahy. Prevence a správa katastrof, 22(3), 210-228.
  • Sawalha, I., & Meaton, J. (2012). Arabská kultura Jordánska a její dopady na širší jordánské přijetí řízení kontinuity podnikání. Žurnál kontinuity podnikání a plánování krizových situací, 6(1), 84-95.
  • Stahura, KA, Henthorne, TL, George, BP, &, a Soraghan, E. (2012). Nouzové plánování a zotavení z teroristických situací: analýza se zvláštním ohledem na cestovní ruch. Celosvětová témata pohostinství a cestovního ruchu, 4(1), 48-58.
  • Úřad Spojených národů pro koordinaci humanitárních záležitostí. (2012). Informační přehled o zemi - Jordánsko. Káhira, Egypt.
  • Rozvojový program OSN. (2010). Podpora budování národní kapacity pro snižování rizika zemětřesení na ASEZA v Jordánsku. Aqaba, Jordánsko.
  • Walle, AH (1997). Kvantitativní versus kvalitativní výzkum cestovního ruchu. Annals of Tourism Research, 24(3), 524-536.