Préparation aux situations d'urgence - Comment les hôtels jordaniens gèrent la sécurité

La préparation aux urgences dans les hôtels est essentielle pour garantir la sécurité à tout moment en cas de nécessité. La Jordanie prend des précautions afin de gérer et de surmonter les situations d’urgence dans les hôtels lorsqu’ils se produisent.

 

Ahmad Rasmi Albattat1; Ahmad Puad Mat Som2
1Postgraduate Center, Université des sciences de gestion et des sciences, 40100 Shah Alam, Selangor, Malaisie.
2Université Sultan Zainal Abidin, 21300 Kuala Terengganu, Malaisie.

Nous parlerons ci-dessous de l'identification des urgences majeures pouvant survenir et plaçant les hôtels jordaniens en situation d'urgence et de catastrophe. La question porte sur la manière dont les hôtels ont été préparés aux urgences, comment ils gèrent et surmontent les urgences, ainsi que sur les limitations ou les facteurs qui influent sur le succès de la planification des urgences.

Dans cet article, nous rapporterons ce que les responsables d’hôtels 3, 4 et 5 étoiles d’Amman et de Petra ont déclaré à propos des plans de préparation aux situations d’urgence dans leurs bâtiments. Les résultats ont révélé que Les hôtels jordaniens sont exposés à un large éventail de catastrophes naturelles et d'origine humaine. Hôtels jordaniens manque de planification d'urgence proactive et un ensemble de contraintes qui empêchent une planification d'urgence réussie pour les catastrophes. Cela met l'accent sur le rôle des autorités compétentes dans la mise en place d'une gestion des urgences auprès des hôtels, afin de les convaincre d'adopter de telles pratiques, afin qu'ils puissent se débrouiller efficacement en cas d'urgence.

Gestion des catastrophes en Jordanie: comment prévenir des pertes massives

La gestion des catastrophes est devenu un enjeu important dans la mesure où les principaux acteurs de l’hôtellerie cherchent des moyens de faire face à ces événements inattendus, qui confondent les menaces sur la viabilité des organisations hôtelières (Ref. Mitroff, 2004) et créent de multiples défis pour les secteurs privé et public (Ref. Prideaux, 2004).

Kash et Darling (Réf. 1998) ont souligné que le Le cœur de la résolution d'un sinistre réside dans l'évaluation du niveau actuel de planification et de préparation en cas de sinistre dans l'industrie hôtelière.et examiner la relation entre les facteurs organisationnels (type, taille et âge), les activités de planification en cas de catastrophe et la préparation aux catastrophes.

Les hôtels jordaniens ont connu une vague de catastrophes et d'urgences au cours des deux dernières décennies. Dans l’ensemble, la période allant de 2000 à ce jour a été affectée par catastrophes naturelles et d'origine humaine, avec l’instabilité politique au Moyen-Orient qui influence négativement les hôtels jordaniens (Ref. Ali & Ali, 2011). Depuis septembre 11, 2001, au moins 18, de grands incidents terroristes ont visé l’industrie hôtelière dans le monde entier, dont deux en Jordanie (Rif. Paraskevas & Arendell, 2007).

Cette recherche vise à identifier les urgences majeures qui s'est passé dans l'industrie hôtelière en Jordanie enquêter sur la préparation des hôtels aux urgences passées, et explorer comment les hôtels gèrent et surmontent ces urgences; et limitations rencontrées par les hôtels; le domaine d'étude est encore largement inexploré dans le contexte du Moyen-Orient en général et des hôtels en Jordanie en particulier.

Planifier, c'est ne pas gérer les catastrophes!

Gestion des urgences peut être un grand défi pour toute entreprise, en particulier l’industrie hôtelière, face à la situation désastreuse de vivre une situation d’urgence loin de chez soi (Réf. Stahura et al., 2012). Les spécialistes ont fait valoir que les responsables des urgences devraient déterminer le meilleur modèle ou la meilleure méthodologie pour se préparer à une situation d'urgence, y faire face et en sortir.

Quarantelli (Ref. 1970) a mentionné dans ses recherches continues que la planification n'est pas la gestion des catastropheset les catastrophes futures ne sont pas une répétition du passé. Drabek (Réf. 1995) a examiné le niveau de préparation aux catastrophes et de planification d'évacuation pour les entreprises touristiques afin de déterminer l'impact de la planification sur la préparation, les forces et les enseignements tirés tels que les plans d'action, les responsables et la communication.

La qualité de la planification des mesures d'urgence doit être surveillée, évaluée et améliorée pour plusieurs raisons. Premièrement, la gestion des urgences n’est pas encore une profession à part entière (Ref. Crews, 2001), faute de formation adéquate et de connaissances spécialisées pour les planificateurs d’urgence. Deuxièmement, l'inefficacité de la planification des mesures d'urgence accroît l'inadéquation entre les procédures et les ressources disponibles, en adéquation avec les besoins urgents et chroniques. Troisièmement, la planification d’urgence devrait être un processus continu dynamique, car elle deviendrait statique et deviendrait dysfonctionnelle (réf. RW Perry & Lindell, 2003).

De bons plans et de bonnes équipes sont des conditions essentielles pour survivre à une catastrophe. Le travail acharné et de nombreuses décisions difficiles sont très importants dans le cas d’une reprise d’urgence. À partir de la fin de la période post-urgence jusqu'au rétablissement de la ligne de tendance, le relèvement d'urgence implique tous les efforts nécessaires pour faire face à la situation désastreuse, la gérer et la récupérer.

Une évacuation rapide est une étape essentielle de la chaîne. Les personnes handicapées ou blessées peuvent avoir des difficultés à sortir du bâtiment. C’est pourquoi les hôtels, comme les autres bâtiments publics, doivent toujours être équipés du bons dispositifs en cas d'urgence.

Stratégies de gestion des catastrophes

Au lendemain des catastrophes, la gestion et l’allocation des ressources sont essentielles pour faire face aux défis auxquels les hôtels sont confrontés. avant, pendant et après l'urgence sur la base d'une structure organisationnelle aplatie, l'équipe en charge des urgences (Ref. Burritt, 2002).

Dans le mot de Fink (Ref. 1986) modèle de gestion des catastrophes, la gestion des urgences doit commencer avant la catastrophe et avant il a mordu dans l'industrie hôtelière. La gestion des urgences pourrait être divisée en quatre étapes: Prodromal, aiguë, chronique et résolution. Il a affirmé qu'il était difficile de reconnaître les signaux d'alerte rapide, même pour les catastrophes répétées. Passant d'une phase prodromique à une phase aiguë, une catastrophe commence à causer des dommages et des pertes, le niveau de préparation et l'efficacité de la gestion des situations d'urgence pourraient contribuer à la réduction des pertes. En revanche, la phase chronique permet à l’organisation de se remettre de la catastrophe et de tirer les leçons des forces et des faiblesses du plan d’intervention d’urgence.

Roberts (Ref. 1994) explique quatre étapes de la gestion des catastrophes. le stade pré-événement où les efforts pour atténuer l'impact de et pour être préparé pour le désastre potentiel. Dans la phase d'urgence, une catastrophe se produit et des actions seront entreprises pour sauver et sauver des personnes et des propriétés. dans le Etape intermédiaire, les hôtels proposent des plans à court terme pour rétablir les services essentiels et les surmonter le plus rapidement possible. Finalement, le stade à long terme est où la réparation de l'infrastructure en utilisant les stratégies à long terme, et améliorer les plans d'urgence pour se préparer à la prochaine urgence.

Quelles sont les raisons des urgences dans les hôtels jordaniens?

Les répondants ont été invités à expliquer le type et l’ampleur des urgences survenues dans leurs hôtels à l’année précédente.

Les résultats ont révélé que Hôtels jordaniens ont été menacés par plusieurs urgences et instabilité politique au Moyen-Orient. Les conclusions ont également indiqué que le terrorisme, les attentats à la bombe à Amman, 2005, le profil du patient libyen, les problèmes financiers, les taxes, les pandémies, la rotation du personnel et les menaces naturelles ont été identifiés comme des urgences majeures pour les hôtels jordaniens.

Les résultats ont également révélé que les incendies, une mauvaise gestion de la maintenance, des machines de sécurité de qualité médiocre et des préparations faibles faisaient partie des urgences faire face à l’hôtellerie en Jordanie avec un impact négatif sur l’hôtellerie, les industries connexes et l’économie du pays. Les répondants ont également été déçus par les accords conclus avec le gouvernement libyen pour accueillir et recevoir la pension complète du patient blessé dans les hôtels jordaniens en leur promettant de payer les factures dans les 14 days; ils concluent que, jusqu'à présent, ils ne reçoivent que 50% de leur argent après une série d'audits et de réductions des comités libyens. En outre, le coût élevé de l'énergie, les taxes élevées et la pression sur les services.

En fin de compte, la préparation et la gestion des catastrophes sont la clé

La Jordanie a par la suite été frappée par une série de catastrophes et d’urgences. Refléter la vulnérabilité du secteur hôtelier face à des événements dangereux dans l’environnement interne et externe. Cela a provoqué des fluctuations dramatiques dans les arrivées et les revenus des touristes. Les événements abordés dans cette étude révèlent une vague de catastrophes qui ont touché l'industrie hôtelière en Jordanie au cours des dernières décennies, qui ont à leur tour une incidence sur la contribution de l'industrie au PIB jordanien et révèlent l'effet multiplicateur sur l'économie.

La conclusion souligne également que le type, l'âge et la taille de l'organisation ont eu un impact important sur la planification proactive, que l'organisation ait été confrontée à une catastrophe ou non. Protection Et un plan d'urgence mis à jour avec la prise de conscience des gestionnaires aidera l'industrie hôtelière fournir les ressources nécessaires, ainsi qu’une formation efficace pour éviter ou minimiser les risques. La surveillance de la sécurité et les systèmes de sécurité sont essentiels pour sauver la vie des clients et des propriétés de l'hôtellerie Ces facteurs peuvent également être utilisés comme outil de marketing pour les invités et les organisateurs de réunions. Enfin, il est très important de comprendre les nouveaux cadres permettant d’atténuer les effets et d’être bien préparés avant la crise incalculable.

De plus, afin de minimiser les pertes lors de évacuation quand la catastrophe se produit. Une planification proactive efficace doit exister au niveau gouvernemental et tirer parti du passé pour surmonter les effets de tels événements. Malheureusement, cette étude a révélé que les principaux acteurs du secteur avaient abandonné la planification proactive en cas d'urgence.

LISEZ LE TOUT PAPIER SUR ACADEMIA.EDU

BIO DE L'AUTEUR

Dr Ahmad Rasmi Albattat - Professeur adjoint au Centre de hautes études, Gestion et sciences.

Le Dr Ahmad R. Albattat est professeur adjoint au Centre de formation aux études supérieures de l'Université des sciences de gestion et de gestion de Shah Alam, Selangor, Malaisie. Il est professeur invité et examinateur externe à l'Académie du tourisme de Medan (Akpar Medan). Il est titulaire d'un doctorat en gestion hôtelière de l'Université Sains Malaysia (USM). Il a été professeur assistant au Ammon Applied University College d'Amman, en Jordanie. Maître de conférences et coordinateur de recherche à l’École d’hôtellerie et des arts créatifs, à l’Université de gestion et de sciences, Shah Alam, Selangor, en Malaisie, et chercheur au cluster de recherche sur le tourisme durable (STRC), à Pulau Pinang, en Malaisie. Il travaillait pour l'industrie hôtelière jordanienne pendant plusieurs années 17. Il a participé et présenté des travaux de recherche à plusieurs conférences universitaires tenues en Malaisie, à Taiwan, en Thaïlande, en Indonésie, au Sri Lanka et en Jordanie. Il est un membre actif du comité de révision scientifique et éditorial sur l'hôtellerie gestion, hôtellerie, tourisme, événements, planification des mesures d'urgence, gestion des catastrophes naturelles, ressources humaines pour Journal of Tourism Management, Journal of Hospitality Marketing & Management (JHMM), Enjeux actuels du tourisme (CIT), Journal Asie-Pacifique de l'innovation dans l'hôtellerie et le tourisme (APJIHT), Revue internationale d'économie et de gestion (IJEAM), AlmaTourism, Revue du tourisme, de la culture et du développement territorial, Revue internationale du tourisme et du développement de la collectivité durable. Ses derniers travaux ont été publiés dans des revues internationales avec comité de lecture, des actes de conférence, des livres et des chapitres de livres.

_________________________________________________________________

RÉFÉRENCES

  • Al-dalahmeh, M., Aloudat, A., Al-Hujran, O. & Migdadi, M. (2014). Aperçu des systèmes d'alerte rapide publics dans les pays en développement: un cas en Jordanie. Journal Life Sci, 11(3), 263-270.
  • Al-Rasheed, AM (2001). Caractéristiques de la gestion et de l'organisation arabes traditionnels dans l'environnement des affaires en Jordanie. Journal du développement de la gestion transnationale, 6(1-2), 27-53.
  • Alexander, D. (2002). Principes de planification et de gestion des urgences: Oxford University Press, New York, États-Unis.
  • Alexander, D. (2005). Vers l'élaboration d'une norme en matière de planification d'urgence. Prévention et gestion des catastrophes, 14(2), 158-175.
  • Ali, SH et Ali, AF (2011). Cadre conceptuel pour la planification et la gestion des crises dans l'industrie du tourisme jordanien. Avancées en gestion.
  • Burritt, MC (2002). La voie de la reprise: regard sur l'industrie de l'hébergement, 11 après septembre. Problèmes immobiliers, 26(4), 15-18.
  • Cashman, A., Cumberbatch, J., et Moore, W. (2012). Les effets du changement climatique sur le tourisme dans les petits États: cas de la Barbade. Tourisme Review, 67(3), 17-29.
  • Chaudhary, C. (1991). Méthodologie de la recherche. Jaipur: SK Parnami, Éditeurs RBSA.
  • Cohen, E. (2008). Explorations dans le tourisme thaïlandais: études de cas rassemblées (Vol. 11): Emerald Group Publishing.
  • Coppola, DP (2010). Introduction à la gestion internationale des catastrophes: Elsevier Science.
  • Les équipages, DT (2001). Les arguments en faveur de la gestion des urgences en tant que profession. Journal australien de gestion des urgences, 16(2), 2-3.
  • De Holan, PM, et Phillips, N. (2004). L'oubli organisationnel comme stratégie. Organisation stratégique, 2(4), 423-433.
  • Drabek, T. (1995). Réponses aux catastrophes dans l'industrie du tourisme. Journal international des catastrophes et des urgences de masse, 13(1), 7-23.
  • Dynes, R. (1998). «Composer avec un désastre communautaire», dans Quarantelli, EL (Ed.), Qu'est-ce qu'un désastre? Perspectives sur la question, Routledge, London, Pp. 109-126.
  • Evans, N. et Elphick, S. (2005). Modèles de gestion de crise: évaluation de leur valeur pour la planification stratégique dans l'industrie du voyage international. Journal international de la recherche en tourisme, 7, 135-150. doi: 10.1002 / jtr.527
  • Faulkner, B. (2001). Vers un cadre pour la gestion des catastrophes touristiques. Gestion du tourisme, 22(2), 135-147. doi: 10.1016/s0261-5177(00)00048-0
  • Fink, S. (1986). Gestion de crise: Planifier l'inévitable. New York, NY: Association américaine de gestion.
  • Gheytanchi, A., L. Joseph, E. Gierlach, S. Kimpara et JF Housley (2007). La sale douzaine: Douze échecs de la réponse à l'ouragan Katrina et comment la psychologie peut aider. Psychologue américaine, 62, 118-130.
  • Helsloot, I., et Ruitenberg, A. (2004). Réponse des citoyens aux catastrophes: une étude de la littérature et quelques implications pratiques. Journal des imprévus et de la gestion des crises, 12(3), 98-111.
  • Hystad, PW et Keller, PC (2008). Vers un cadre de gestion des catastrophes liées au tourisme de destination: leçons à long terme d’une catastrophe due à un incendie de forêt. Gestion du tourisme, 29(1), 151-162.
  • Ichinosawa, J. (2006). Désastre de réputation à Phuket: impact secondaire du tsunami sur le tourisme récepteur. Prévention et gestion des catastrophes, 15(1), 111-123.
  • Johnston D., J. Becker, C. Gregg, B. Houghton, D. Paton, G. Leonard et Garside, R. (2007). Développement des capacités d’alerte et d’intervention en cas de catastrophe dans le secteur du tourisme sur la côte de Washington, États-Unis. Prévention et gestion des catastrophes, 16(2), 210-216.
  • Kash, TJ et Darling, JR (1998). Gestion de crise: prévention, diagnostic et intervention. Journal de développement du leadership et de l'organisation, 19(4), 179-186.
  • Low, SP, Liu, J. et Sio, S. (2010). Gestion de la continuité des activités dans les grandes entreprises de construction à Singapour. Prévention et gestion des catastrophes, 19(2), 219-232.
  • Mansfeld, Y. (2006). Le rôle des informations de sécurité dans la gestion de crise du tourisme: le chaînon manquant. Tourisme, sécurité et protection: de la théorie à la pratique, Butterworth-Heinemann, Oxford, 271-290.
  • Mitroff, II (2004). Direction de crise: Planifier l'impensable: John Wiley & Sons Inc.
  • Paraskevas, A. et Arendell, B. (2007). Un cadre stratégique pour la prévention et l'atténuation du terrorisme dans les destinations touristiques. Gestion du tourisme, 28(6), 1560-1573. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2007.02.012
  • Parker, D. (1992). La mauvaise gestion des aléas. Londres: James et James Science Publishers.
  • Paton, D. (2003). Préparation aux catastrophes: perspective socio-cognitive. Prévention et gestion des catastrophes, 12(3), 210-216.
  • Patten, ML (2007). Comprendre les méthodes de recherche: survol des bases: Pub Pyrczak.
  • Perry, R., et Quarantelly, E. (2004). qu'est-ce qu'un désastre? Nouvelles réponses à de vieilles questions. Xlibris Press, Philadelphie, PA.
  • Perry, RW et Lindell, MK (2003). Préparation aux interventions d'urgence: lignes directrices pour le processus de planification des mesures d'urgence. Désastres, 27(4), 336-350.
  • Pforr, C. (2006). Le tourisme après la crise est le tourisme avant la crise: revue de la littérature sur la gestion de crises dans le tourisme: École de gestion, Université de technologie Curtin.
  • Pforr, C. et Hosie, PJ (2008). Gestion de crise dans le tourisme. Journal de marketing du tourisme et des voyages, 23(2-4), 249-264. doi: 10.1300/J073v23n02_19
  • Prideaux, B. (2004). La nécessité d'utiliser des cadres de planification en cas de catastrophe pour faire face aux catastrophes touristiques majeures. Journal de marketing du tourisme et des voyages, 15(4), 281-298. doi: 10.1300/J073v15n04_04
  • Quarantelli, EL (1970). Une bibliographie annotée sélectionnée d'études de sciences sociales sur les catastrophes. American Behavioral Scientist, 13(3), 452-456.
  • Richardson, B. (1994). Catastrophe socio-technique: profil et prévalence. Prévention et gestion des catastrophes, 3(4), 41-69. doi: doi: 10.1108 / 09653569410076766
  • Riley, RW et Love, LL (2000). L'état de la recherche qualitative sur le tourisme. Annales de la recherche en tourisme, 27(1), 164-187.
  • Ritchie, B. (2004). Chaos, crises et catastrophes: une approche stratégique de la gestion de crise dans l'industrie du tourisme. Gestion du tourisme, 25(6), 669-683. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2003.09.004
  • Rittichainuwat, B. (2005). Comprendre les différences de risque de passage perçues entre les voyageurs qui voyagent pour la première fois et ceux qui reviennent. Document présenté au 3rd sommet mondial sur le thème "Paix par le tourisme et l'éducation": une terre, une famille: le tourisme et les voyages: servir un objectif supérieur, Pattaya, Thaïlande.
  • Roberts, V. (1994). Gestion des inondations: Bradford Paper. Prévention et gestion des catastrophes, 3(2), 44 - 60. doi: 10.1108 / 09653569410053932
  • Sabri, HM (2004). Valeurs socioculturelles et culture organisationnelle. Journal du développement de la gestion transnationale, 9(2-3), 123-145.
  • Sandelowski, M. (1995). Taille de l'échantillon en recherche qualitative. Recherche en soins infirmiers et santé, 18(2), 179-183.
  • I. Sawalha, L. Jraisat et K. Al-Qudah (2013). Gestion des crises et des catastrophes dans les hôtels jordaniens: pratiques et considérations culturelles. Prévention et gestion des catastrophes, 22(3), 210-228.
  • Sawalha, I., et Meaton, J. (2012). La culture arabe de la Jordanie et ses effets sur une adoption plus large par la Jordanie de la gestion de la continuité des activités. Journal de la continuité des opérations et des plans d’urgence, 6(1), 84-95.
  • Stahura, KA, Henthorne, TL, George, BP et E. & Soraghan, E. (2012). Planification d'urgence et relèvement pour des situations terroristes: une analyse portant particulièrement sur le tourisme. Thèmes mondiaux de l'hôtellerie et du tourisme, 4(1), 48-58.
  • Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations Unies. (2012). Fiche documentaire - Jordanie. Le Caire, Egypte.
  • Programme des Nations Unies pour le développement. (2010). Soutien au renforcement des capacités nationales de réduction des risques de tremblement de terre à l'ASEZA en Jordanie. Aqaba, Jordanie.
  • Walle, AH (1997). Recherche touristique quantitative ou qualitative. Annales de la recherche en tourisme, 24(3), 524-536.