Di Alberto Boanini, Vigile del Fuoco della regione Toscana.

Articolo tratto da Emergency Oggi. Leggi la prima puntata qui

Team di soccorso: gli ambienti di lavoro non sono circoli ricreativi

Gli ambienti di lavoro non sono circoli ricreativi, dove gli avventori possono scegliere se frequentare e con chi fare amicizia.

Le squadre, e i team, sono unità operative dove, più o meno, obbligatoriamente, le persone sono costrette ad interagire tra loro, e non solo nella vita quotidiana e in operazioni routinarie ma e, soprattutto, nelle situazioni d’emergenza, quando anche un piccolo screzio tra due elementi si potrebbe tradurre nel fallimento dell’operazione, quando al “fattore umano” non viene data la dovuta importanza.

Il team leader si deve preoccupare di accorgersi precocemente che si sta creando una potenziale situazione di incompatibilità all’interno del proprio team, provvedendo in maniera immediata e decisa a smorzare e risolvere tutte le problematiche.

La banalizzazione di un fatto accaduto, può costituire il primo di una serie di episodi che possono far precipitare una situazione; partendo dalla semplice battuta o dallo sfottò, magari ripetuto fino alla noia, nei confronti di qualcuno, si può passare rapidamente, anche con la complicità dello stress post intervento o di una particolare condizione di affaticamento, vivendo situazioni ad alta tensione emotiva, a comportamenti, anche violenti.

La “manutenzione” del team di soccorso

Come tutti i “dispositivi”, la squadra intesa come assieme di unità, necessita di “manutenzione”.

Il team leader ha il compito di curare anche questo aspetto, se vuole trovare in buona efficienza i suoi uomini nel momento del bisogno. Il nostro carattere “mediterraneo”, incline per natura a mantenere i rapporti interpersonali, ci avvantaggia facilitando l’interazione tra di noi durante le riunioni conviviali (leggasi cene!) e nei momenti di svago che sono indispensabili per creare e mantenere l’affiatamento necessario.

Se la motivazione è il carburante per trasformare un gruppo di persone in una squadra efficiente è chiaro che essa non può mancare.

Compito del capo squadra sarà quello di individuare meccanismi efficaci per creare sempre nuove motivazioni, obiettivi comuni da raggiungere.

Il team leader deve trattare con tutti i componenti della squadra nello stesso modo, senza creare favoritismi, deve essere “multiparziale”.

Il trattamento diverso riservato ad uno o più elementi del gruppo scatenerà inevitabilmente la gelosia dei rimanenti, che si sentiranno come “di serie B”.

E’ inevitabile, e umano, che comunque il team leader sviluppi particolare intesa con uno o più elementi.

L’amicizia che nasce sul posto di lavoro tra un leader e un componente della squadra, non è un problema se da nessuna delle due parti ci se ne approfitta e se ciò non va a compromettere il rapporto con le altre persone: nessuno si deve sentire escluso.

Il team leader di un team di soccorso può intervenire significativamente per migliorare il risultato della squadra in due momenti:

A) Durante il brefing pre-operativo, ovvero quella “riunione” che ad ogni inizio turno permette al gruppo di “visualizzarsi”, di richiamare eventualmente alcune attenzioni, di fugare gli eventuali dubbi.

Qui il team leader affida i compiti e delega particolari funzioni in base alla fiducia che ha nelle persone e alle loro capacità e attitudini personali.

B) Il secondo è il de-brefing o “dopo intervento”.

E’ il momento in cui, sotto la guida del team leader, la squadra fa autocritica, analizza il proprio operato ricercando non solo gli eventuali errori ma anche i propri meriti; si rafforza e trova la sua identità.

“Non ci sono squadre cattive, ci sono solo cattivi comandanti”, qualcuno ha detto volendo sottolineare che il fattore determinante, nelle operazioni condotte in squadra, è proprio la funzione del comando.

Anche in questo caso le capacità tecniche e le competenze di un leader devono essere supportate dalle indispensabili capacità per comunicare e gestire le risorse umane a propria disposizione.

La maturità di un leader non si acquisisce con particolari corsi ed è difficilmente accertabile; solo sul campo, ci possiamo accorgere se siamo in grado di superare quella “linea d’ombra”!

Alberto Boanini, Vigile del Fuoco permanente

Letture consigliate sull’argomento:

I porcospini di Shopenhauer – di Consuelo Casula ed. Francoangeli

La linea d’ombra di Joseph Conrad ed. Mondadori