Il Crew Resource Management (CRM) Training in elisoccorso: l’esperienza del Piemonte

da Emergency Live il Dic 2, 2019

Quanto è importante nell’elisoccorso il training del fattore umano e la tipologia di addestramento? La valutazione dei rischi con la tecnica CRM può garantire risultati migliori? Un interessante approfondimento su Emergency Live da parte dei professionisti delle operazioni di elisoccorso.

Questo approfondimento è stato realizzato da:
Roberto VACCA (1) | Gianni BORGO(2) | Carlo BIASIOLO (3) | Roberto COLOMBO (4)
(1) Direttore S.C. Elisoccorso 118 – A.O.U. Città della Salute e della Scienza di Torino
(2) Formatore CRM – AIRGREEN
(3) Formatore CRM – BABCOCK ITALIA
(4) Coordinatore Commissione Tecnica Elisoccorso 118 – Regione Piemonte – A.O.U. Città della Salute e della Scienza di Torino

Il CRM, riflessione sulla norma, l’addestramento e la formazione

L’entrata in vigore del Regolamento UE n.965/2012, ha costituito un’ulteriore iniziativa assunta dalle istituzioni europee allo scopo di aumentare i livelli di sicurezza nel settore del trasporto aereo, con una specifica attenzione alle operazioni HEMS. Il nuovo regolamento comunitario, recepito in Italia il 12 ottobre 2014, rappresenta per l’elisoccorso una svolta normativa che ha permesso di abbandonare il precedente quadro normativo definito dalle JAR-OPS. Gli aspetti più innovativi del nuovo approccio normativo sono rappresentati dalla possibilità di effettuare operazioni di elisoccorso notturno su aree diverse dalle elisuperfici, sufficientemente ampie e illuminate, sfruttando per la navigazione elicotteri particolarmente performanti, dispositivi NVG (night vision google) e strutturando rotte PBN (Performance Based Navigation).

La possibilità di operare su infrastrutture diverse dalle elisuperfici, ha portato committenti e operatori aeronautici a mutare l’approccio alla valutazione e gestione dei rischi per le operazioni di elisoccorso.
La valutazione complessiva e la conseguente gestione dei rischi origina:

dalla scelta della tipologia di elicottero
dalle sue dotazioni di bordo
dalla composizione dell’equipaggio
dai siti di atterraggio e dalle relative procedure di volo
dalle attrezzature e materiali imbarcati
dai dispositivi di protezione individuali,
dal processo di formazione dei componenti dell’equipe di elisoccorso.

Questo articolo, partendo dalle indicazioni normative, dai dati offerti dalla letteratura di settore e dalle relazioni di molti incidenti accaduti ad equipaggi HEMS, intende proporre alcune riflessioni sulle scelte fatte, in termini di addestramento e formazione del personale di elisoccorso avviate dal servizio di elisoccorso della Regione Piemonte.

CRM e tutela della sicurezza sul lavoro: quale legame?

La formazione del personale di equipaggio in ambito aeronautico, deve mirare all’apprendimento di tutto quell’insieme di comportamenti e strategie per ridurre gli errori e aumentare l’efficacia dell’intera equipe, che si concretizzano con l’impiego ottimale di tutte le risorse disponibili in termini di informazioni, macchine, materiali, equipaggiamento e risorse umane, di cui il CRM è la migliore espressione. Nell’ambito della gestione del rischio, tale processo costituisce il riconoscimento formale dell’importanza dello studio del fattore umano nell’ottimizzazione delle operazioni aeree e della sicurezza del volo (Helmreich & Foushee, 1993).
Così la “Acceptable Means of Compliance (AMC) and Guidance Material (GM) to Annex III Organisation requirements for air operations [Part-ORO]”, il documento di orientamento per l’applicazione del Regolamento UE n.965/2012 pubblicato nel 2017 da EASA, nella “SUBPART FC: FLIGHT CREW SECTION 1 Common requirements”, al punto “AMC1 ORO.FC.115 Crew resource management (CRM) training” precisa che per quanto attiene all’addestramento CRM combinato per l’equipaggio di condotta, l’equipaggio di cabina e l’equipaggio tecnico questo può includere anche il personale medico, se impiegato nelle operazioni.

Quando si parla di sicurezza dell’equipaggio, non bisogna dimenticare che ci si occupa di sicurezza dei lavoratori e quindi si entra nell’ambito dell’applicazione del D.Lgs n.81/2008.
I punti di forza di tale norma sono:

la sicurezza, che diventa un obiettivo strategico aziendale
la diffusione della responsabilità
la partecipazione di tutti i lavoratori
l’educazione alla sicurezza
la gestione del rischio residuo
il miglior compromesso ed equilibrio tra sicurezza e produttività

È importante sottolineare inoltre che, l’applicazione del D.Lgs n.81/2008 avviene sotto due profili:
Profilo oggettivo: tutti i settori di attività, privati o pubblici, e a tutte le tipologie di rischio (art. 3, comma 1)
Profilo soggettivo: tutti i lavoratori e le lavoratrici, subordinati e autonomi nonché ai soggetti ad essi equiparati… (art. 3, comma 4).

Si delinea quindi un cambiamento culturale obbligatorio che prevede due passaggi fondamentali:

Questo nuovo approccio si regge sulla partecipazione attiva dei lavoratori al processo educativo finalizzato all’acquisizione di conoscenza, competenza, sapere.
L’Accordo Stato-Regioni per la formazione dei lavoratori del 2011, al capo 6 “Formazione dei dirigenti”, modulo 3, evidenzia che l’individuazione e la valutazione dei rischi avviene anche attraverso “la considerazione degli infortuni mancati e delle risultanze delle attività di partecipazione dei lavoratori e dei preposti”.

Il componente di equipaggio (il lavoratore), si muove e agisce in un processo produttivo o sistema, in interazione tra macchina, ambiente, organizzazione, e altri uomini. L’uomo diviene così elemento strategico di un complesso sistema d’interazioni, la cui gestione è affidata all’organizzazione.
Appare quindi chiara la relazione che esiste tra l’approccio “aeronautico” (riassumibile nel modello S.H.E.L.L. (Hawkins, 1975), e quello “infortunistico” (descritto nel D.Lgs n.81/2008) per cui, la soggettività, permea la valutazione dei rischi, poiché attraverso il processo di analisi del rischio può dipendere dal giudizio personale condizionato dal gap che si produce tra rischio percepito (soggettivo) e rischio reale (oggettivo).
Entrambe gli approcci normativi (quello aeronautico e quello antinfortunistico), indicano chiaramente come nel caso delle operazioni di elisoccorso tutto il personale di equipaggio e tutti i componenti dell’equipe di elisoccorso devono essere necessariamente coinvolti in un programma di “crew resource management”.

Perché il CRM

Senza dubbio, l’aviazione rappresenta il settore in cui lo studio del fattore umano è uno dei punti di forza per ridurre gli incidenti. Fin dalla loro comparsa nel 1979, i programmi di gestione delle risorse dell’equipaggio (CRM) sono stati uno degli strumenti di maggior successo per la gestione di ciò che è noto come “errore umano”. I programmi CRM sottolineano la natura dell’errore in quanto riconoscono che errare è inerente al comportamento umano. Nell’ottica di ridurre il più possibile gli errori, agli equipaggi è permesso segnalare liberamente gli errori commessi, senza che questi siano accompagnati da una sanzione, evitando che si instauri una condizione di “cultura della colpa”.

Il CRM assume il ruolo di programma completo di preparazione e formazione nella gestione di abilità e capacità, basate sull’evidenza scientifica e progettate per migliorare la comunicazione, i processi decisionali e la capacità di adattamento tra i membri del team in situazioni critiche (Salas, Burke, Bowers e Wilson, 2001; Shuffler, DiazGranados, & Salas, 2011). Uno strumento per ridurre gli incidenti in cui proprio le carenze nel lavoro di squadra potrebbero essere il fattore scatenante (Salas, Wilson e Edens, 2009).
L’obiettivo del CRM è quello di combinare le competenze tecniche e umane per arrivare a compiere operazioni aeree più sicure ed efficienti.
Secondo Marshall (2010) sono tre i pilastri fondamentali del CRM che riassumiamo di seguito:

un approccio sistemico alla sicurezza, che enfatizza l’intrinseca natura dell’errore, promozione di una cultura non punitiva e concentrazione su procedure di lavoro specifiche e standardizzate
un sistema globale basato sulla pratica e operativamente finalizzato all’applicazione proattiva dei fattori umani in ordine per migliorare le prestazioni del team
un sistema caratterizzato da:
1. definizione dell’equipaggio nel suo insieme, piuttosto che l’individuo, come unità di addestramento standard
2. messa a fuoco sui comportamenti e atteggiamenti dei membri dell’equipaggio che possono incidere sulla sicurezza
3. impiego di una metodologia di formazione attiva e pratica, basata sulla partecipazione e il reciproco apprendimento
4. comprensione delle tecniche di leadership e gestione del team
5. promozione alla partecipazione a gruppi di lavoro, preservando l’autorità e la catena di comando
6. fornire agli individui e al team l’ opportunità di rivedere e analizzare le proprie prestazioni e introdurre i miglioramenti appropriati.

I programmi di formazione in CRM sono lo strumento fondamentale per migliorare le prestazioni del team, nell’ottica di ridurre l’effetto di ciò che è noto come “errore umano” e ottimizzare l’uso di tutte le risorse disponibili, strumentali e umane. L’introduzione dei programmi di CRM è stata la chiave di volta nella relazione psicologia-aviazione che ha portato a un radicale cambiamento nell’approccio alla gestione del rischio e della sicurezza aerea. La scienza psicologica è diventata così un pilastro essenziale nella ricerca della sicurezza del volo e un alleato dell’industria aeronautica nello sviluppo di programmi di formazione volti a ridurre l’errore umano e migliorare le performance in sicurezza degli equipaggi di volo.
Per queste ragioni, i programmi di CRM rappresentano una delle storie di successo della moderna psicologia (Cooke & Durso, 2007) e uno strumento di prevenzione degli incidenti nel mondo dell’aviazione (Maurino, 1999).
Le strategie di CRM sono impiegate con l’obiettivo di migliorare la sicurezza, ridurre l’errore umano e fornire agli equipaggi la formazione necessaria per consentire loro di utilizzare tutte le risorse a loro disposizione (Salas & Cannon-Bowers, 2001).
Gli attuali programmi di CRM includono diversi moduli nei quali si affrontano concetti chiave nell’ambito di tre principali aree di lavoro:
 comando (direzione, processi di comunicazione e processi decisionali)
 leadership (gestione, clima lavorativo e organizzazione del team)
 gestione delle risorse (gestione delle risorse, carico di lavoro e analisi della situazione).
Corsi base di CRM, svolti dagli operatori aeronautici, generalmente durano da due a cinque giorni e sono gestiti da psicologi e piloti che lavorano fianco a fianco. I metodi di insegnamento comprendono lezioni frontali, esercizi pratici, giochi di ruolo, case study e video con simulazioni di incidenti (O’Connor & Flin, 2003). Sebbene non vi sia una metodologia standardizzata per il loro sviluppo, i corsi di solito affrontano argomenti come il lavoro in team, la leadership, la consapevolezza situazionale, i processi decisionali, i processi di comunicazione, la fatica operazionale e i limiti fisiologici dell’essere umano (Flin & Martin, 2001), con una significativa variabilità al riguardo che dipende dalle esigenze specifiche dell’operatore aeronautico che li organizza.

Il CRM e la medicina: quale legame

A partire dagli anni ‘90 la medicina ha compiuto grandi progressi per ridurre il numero e frequenza degli errori (Schenkel, 2008). Nei primi anni 2000 una ricerca (Sexton, J.B., 2000) nata dall’attenzione data all’errore medico e dalla mancanza di studi che confrontavano le percezioni di errore, stress e lavoro di squadra in medicina e aviazione, mette in luce che:
 il personale medico ha maggiori probabilità rispetto al personale d’aviazione di negare gli effetti dello stress e dell’affaticamento
 il personale aeronautico e il personale medico promuovono entrambi l’appianamento delle gerarchie ma i chirurghi sono meno portati ad accettarlo
 l’errore è difficile da discutere in medicina e non tutto il personale accetta la suscettibilità personale all’errore.

Incidenti in operazioni HEMS, Fattore Umano e training CRM per il personale sanitario

Negli anni ’70, una serie d’incidenti nel settore dell’aviazione (Helmreich et al., 1999) con un’elevata incidenza di errori umani quale fattore causale, ha portato gli operatori aeronautici all’implementazione di programmi di formazione CRM. Fu l’AMES RESEARCH CENTER (Moffett Field, CA) con i ricercatori Charles K. Billings e John K. Lauber, insieme al pilota collaudatore George E. Cooper, che iniziarono a indagare interrogando direttamente i piloti coinvolti in un incidente, con l’obiettivo di ottenere informazioni dettagliate sulla loro versione degli eventi. L’obiettivo era quello di sviluppare un programma di ricerca finalizzato all’analisi degli errori umani che potrebbero essere alla base degli incidenti e identificare i fattori presenti in quelli che sono noti come incidenti dovuti a “errore del pilota” (O’Connor, P., Hahn, R. & Salas, E., 2010).

In Italia l’Autorità Nazionale Sicurezza del Volo (ANSV), nata nel 1999, fin dalla sua nascita pubblica rapporti e relazioni informative sugli incidenti che vedono coinvolti aeromobili, e ha sostanzialmente due compiti:
1. svolgere, ai fini della prevenzione, le inchieste di sicurezza relative agli incidenti e agli inconvenienti occorsi ad aeromobili dell’aviazione civile, esaminando, se necessario, le opportune raccomandazioni di sicurezza; lo scopo delle inchieste è di identificare le cause degli eventi, al fine di evitarne il ripetersi.
2. svolgere attività di studio e di indagine per contribuire al miglioramento della sicurezza del volo.
In occasione di ogni incidente a un aeromobile l’Autorità avvia un’inchiesta, la cui conclusione può portare alla redazione di raccomandazioni di sicurezza, finalizzate alla prevenzione d’incidenti. I rapporti e le relazioni degli incidenti sono pubblicate sul sito web dell’ANSV e sono una fonte utilissima di informazioni per comprendere quanto il fattore umano possa essere determinante per la sicurezza delle operazioni HEMS.

Per quanto riguarda le attività di elisoccorso la prima relazione A/9/03 (che riguarda un incidente occorso all’aeromobile BK 117 C-1, marche D-HBKA, in Località Canto Alto (BG), il 27 luglio 2000), ha analizzato il “Fattore Umano”, tant’è che uno dei due fattori causali risulta: “Ritardata percezione del pilota e risposta non adeguata a contrastare tempestivamente il momento di imbardata destra”.

Nel lontano 1915, Agostino Gemelli, Ufficiale Medico, con il consenso del gen. Cadorna avvia in maniera pionieristica in Italia, un laboratorio di psicofisiologia applicata in cui si occupa degli aviatori. Nascono i laboratori di Torino, Napoli e Roma diretti da Giuseppe Gradenigo, Medico Otorinolaringoiatra. Vengono messi a punto i primi test di selezione per i piloti. Nel 1942 Agostino Gemelli pubblica “La Psicologia del Pilota da Velivolo” e in una delle pagine recita:

omissis …..“la percezione è preparatrice e anticipatrice dell’azione, essendo il suo fine biologico quello di regolare e dirigere la reazione dell’animale e dell’uomo. La percezione non è quindi solo un mezzo di conoscenza, bensì uno strumento per preparare l’azione, dandole modo di adeguarla alle condizioni dell’ambiente in cui l’animale o l’uomo si trovano”…..omissis….“Ho constatato in aeroplano che la orientazione nello spazio dipende strettamente dalla percezione che il pilota ha della posizione del proprio corpo”…… omissis.

Fin dal 2001, in occasione dell’incidente occorso all’aeromobile AS 350 B3, marche I-AMVG, in Colfosco di Corvara (BZ), nei rapporti redatti dalla ANSV per incidenti relativi a elicotteri impiegati in operazioni HEMS è presente un paragrafo dedicato all’analisi del fattore umano. Rispetto al peso che può assumere il fattore umano quale fattore causale dell’incidente, in esito all’incidente occorso all’aeromobile AW 109 Grand S, marche I-REMS, sul Monte Cristallo, il 22 agosto 2009, viene prodotta la raccomandazione ANSV-6/1032-09/3/A/11 e viene chiamato in causa il personale della centrale operativa. Ma è stato con l’incidente occorso all’aeromobile AW 139, marche I-TNCC, in Località Cima Nambino, il 5 marzo 2017, che l’ANSV con la raccomandazione ANSV-2/172-17/2/A/19 richiama la necessità di addestramento CRM combinato per il “medical personnel”, come peraltro indicato dalla AMC1 ORO.FC.115 Crew resource management (CRM) training”.

Oltre il CRM verso la cultura della sicurezza

Gli standard di gestione della sicurezza nel mondo aeronautico sono tra i più sofisticati al mondo. Forse solo nel campo della produzione di energia nucleare si possono incontrare pratiche migliori, ma le strategie di sicurezza dell’aviazione sono invidiate da tutto il mondo produttivo, osservate e studiate da tutti, dalla comunità medica all’industria pesante.
Nonostante ciò, la filosofia di gestione della sicurezza del volo è in continua evoluzione, conducendoci a formulare una riflessione su un approccio alla sicurezza aerea che può renderla ancora migliore: andare oltre la mera conformità a check-list e procedure, verso una cultura della sicurezza.
Ma cosa si intende per cultura della sicurezza e cosa renda migliore questo approccio? A livello mondiale, la sicurezza aerea è disciplinata dall’ICAO (Organizzazione per l’aviazione civile internazionale). Alle indicazioni dell’ICAO sottostanno i vari organismi aeronautici nazionali o federali che stabiliscono linee guida e regolamenti per la sicurezza aerea. In molti casi queste regole portano gli operatori aeronautici a implementare un sistema di gestione della sicurezza (SGS). Purtroppo non sempre il format per il SGS è lungi dall’essere rigidamente prescritto, pertanto le modalità con cui l’operatore aeronautico struttura il suo SGS sono di solito flessibili e adattate alle sue dimensioni e complessità. Un SGS deve esporre dettagliatamente alcuni aspetti:

identificazione dei pericoli e gestione dei rischi
obiettivi di sicurezza e processi di segnalazione
procedure per audit, indagini e azioni correttive
educazione alla sicurezza.

Tuttavia, la variabile critica è come viene applicato un SGS e ciò dipende largamente dalla cultura della sicurezza. Formalmente un SGS richiede che l’operatore aeronautico descriva come sarà supportato e diffuso lo stesso sistema all’interno dell’organizzazione, ma c’è molta strada da fare quando si tratta semplicemente di dimostrare la conformità del SGS su carta e di mantenerlo vivo nella cultura di ogni persona.
La letteratura scientifica negli ultimi anni ha mostrato in modo sempre più convincente l’influenza dei fattori che agiscono a livello di gruppo, organizzativo e, in senso più ampio, politico e culturale. Tra i diversi fattori di carattere organizzativo che possono condurre a incidenti e infortuni la letteratura prende in considerazione: clima e cultura della sicurezza, le falle latenti e il contesto politico, economico e culturale.
Il concetto di clima di sicurezza deriva da alcuni studi (Zohar D., 1980 – Zohar D., Luria G., 2003), che lo hanno definito come l’insieme delle percezioni condivise tra i membri di un gruppo o di una comunità di lavoratori nei confronti di pratiche, procedure e politiche inerenti la sicurezza in una data organizzazione. Neal e Griffin (2002) hanno definito più aspetti che supportano il clima di sicurezza:

management commitment, il modo in cui la dirigenza valorizza la sicurezza e ne rimarca l’importanza tramite comunicazioni e attività
human resource management, il modo in cui il sistema di gestione e sviluppo risorse umane attua la selezione, la formazione e gli incentivi e sistemi premianti volti a migliorare la sicurezza
safety systems, a livello di qualità delle procedure, delle politiche, la definizione degli obiettivi strategici per il contenimento degli infortuni, e gli interventi realizzati per promuovere la sicurezza.
supervisor support, il modo in cui, figure come il capo reparto, con le sue azioni e comunicazioni sulla sicurezza, coordinano e controllano i gruppi di lavoro del proprio reparto
team, il modo in cui il gruppo di lavoro, al proprio interno, tra colleghi, incentiva la sicurezza e stigmatizza le violazioni.

La cultura della sicurezza può essere considerata simile al clima, anche se in realtà se ne differenzia perché e più sistemica, meno suscettibile ai cambiamenti. Il clima di sicurezza è più connesso allo specifico ambiente di lavoro, al reparto o all’unità produttiva. La cultura, invece, deriva dalla dirigenza di più elevato livello ed è generata dalle scelte strategiche dell’organizzazione (Reason J., 1998). La cultura della sicurezza comprende un insieme di credenze, norme, atteggiamenti, pratiche e procedure di un’organizzazione volte a ridurre l’esposizione a situazioni pericolose i lavoratori, i clienti, i fornitori e la popolazione in generale.

Un altro studio (Catino M., 2008), ha sottolineato un aspetto importante che contraddistingue la cultura della sicurezza cioè la distinzione tra blame culture e no blame culture. L’autore per blame culture intende la cultura della colpevolezza, in altre parole l’approccio accusatorio adottato da un’organizzazione nei confronti della persona o del team di front-line che si ritiene abbia innescato l’incidente, tralasciando i fattori organizzativi e le violazioni, alla ricerca di colpevoli da punire e rimuovere, evitando così di mettere in discussione il management. Sempre Catino, ha rappresentato la difficoltà di un’organizzazione di apprendere dagli eventi negativi con il concetto di miopia organizzativa. Dagli studi è emerso che la miopia o sordità organizzativa è determinata dall’incompatibilità tra le assunzioni culturali di un’organizzazione (come si ritiene che vadano le cose) e la sua realtà vera (come stanno le cose effettivamente).

Ma com’è possibile per un’organizzazione garantire che la propria cultura della sicurezza non sia solo una formalità documentale? Far crescere e stimolare la cultura della sicurezza nella propria organizzazione, viva e sostenuta da tutti, dall’amministratore delegato al giovane neoassunto, richiede molto più che pagare un buon consulente o acquistare un ottimo SGS. Una cultura della sicurezza viva dovrebbe dare voce a tutti all’interno dell’organizzazione, rendere la sicurezza la responsabilità di tutti e portare il management ad abbandonare l’approccio accusatorio (culture blame) che spesso vanifica le occasioni di denuncia del singolo in occasione di briefing, debriefing e segnalazione di mancati incidenti.

Implementazione del CRM nell’elisoccorso: l’esperienza del Piemonte

Partendo dalla necessità di adempiere alle indicazioni della AMC1 ORO.FC.115 Crew resource management (CRM) training” e facendo riferimento ad alcune raccomandazioni riportate nelle relazioni della ANSV relative ad incidenti in ambito HEMS, in occasione delle esercitazioni semestrali svolte nell’autunno del 2018 destinate al Personale Sanitario e Tecnico del Soccorso Alpino operante nel Servizio di Elisoccorso del Piemonte è stato affrontato per la prima volta l’argomento della sicurezza del volo, coinvolgendo il personale sanitario e i tecnici del Soccorso Alpino.
Partendo da un’analisi degli incidenti verificatisi nel mondo in operazioni HEMS, sono stati illustrati i meccanismi cognitivi che li possono determinare, con riferimento a casi reali. L’intervento ha voluto essere inoltre un momento di confronto e chiarimento su temi che negli ultimi anni hanno interrogato figure e ruoli professionali diversi, sanitari e tecnici, che compongono quotidianamente l’equipaggio HEMS.
In particolare sono stati trattati i seguenti aspetti:

perché accadono gli incidenti
fattore umano: ruolo nella sicurezza dei sistemi e delle organizzazioni
valutazione e gestione del rischio: tra oggettività e soggettività
le strategie e gli strumenti di Crew Resource Management
near missis e incident reporting
motivazione e comportamento proattivo alla sicurezza.

Gli autori dell’articolo, che hanno assunto il ruolo di docenti, hanno avuto modo di dare rilievo a temi quali il decision making, l’operational fatigue, le modalità di comunicazione, il team leading, la percezione del rischio, la situational awareness, le pressioni organizzative e altro ancora. Il corso, disciplinato dalle regole dell’educazione continua in medicina (ECM) ha permesso, con la redazione dei questionari di gradimento di rilevare il marcato soddisfacimento della platea dei discenti.

Conclusioni

Il medico, l’infermiere ed il tecnico del soccorso alpino non sono solo professionisti nel loro ambito professionale ma devono acquisire quel modo di pensare ed operare tipici del contesto aeronautico affinchè la sicurezza dell’intera equipe sia garantita. Nel corso di una missione HEMS, il Personale Sanitario e Tecnico del Soccorso Alpino passa dal ruolo di “passeggero” (normativamente parlando) al ruolo di membro di equipaggio diventando quindi una componente fondamentale per garantire la sicurezza del volo.

Riteniamo fondamentale affrontare il tema della sicurezza del volo nel corso delle esercitazioni semestrali, poiché in tali occasioni i diversi professionisti si ritrovano in un contesto non influenzato dallo stress operazionale. La formazione rappresenta un importante strumento di apprendimento di quegli elementi di soggettività che condizionano la condotta delle persone di fronte al pericolo, nelle varie fasi di valutazione del rischio e di gestione dello stesso, fino a giungere alle cause d’incidente legate al cosiddetto “Fattore umano”.
Il lavoro di Sexton del 2000, dimostra come il personale medico abbia maggiori probabilità rispetto al personale d’aviazione di negare gli effetti dello stress e dell’affaticamento, l’errore è difficile da discutere e non tutto il personale accetta la suscettibilità personale all’errore.

Queste affermazioni sottolineano quanto sia fondamentale acquisire la cultura sugli argomenti sopra esposti e la partecipazione attiva in aula, gli interventi e le numerose domande poste ai docenti, permettono di affermare che fare cultura della sicurezza è sicuramente la via maestra per poter implementare le strategie e le procedure di CRM, con una risposta proattiva e consapevole da parte di tutti i componenti dell’equipaggio HEMS.
La percezione, dopo questo primo appuntamento formativo, è che stia aumentando, tra i componenti dell’equipe, la consapevolezza e l’importanza del fare sicurezza e sicuramente c’è stato un miglioramento del clima operativo ed una maggiore attenzione ai debriefing post missione. Segnale questo che dimostra la volontà da parte di tutti di lavorare in questa direzione.

Questo iniziale percorso formativo non è che un primo passo e l’intenzione è quella di ampliare la partecipazione a questi momenti formativi su fattore umano e CRM anche al personale delle Centrali Operative 118 che di fatto assegna le missioni di elisoccorso alle basi operative. L’elisoccorso è “lavoro di squadra”, una squadra formata da professionisti con diversi ruoli che devono amalgamarsi tra loro per ottenere il massimo della performance operativa osservando comportamenti operativi, procedure e check list volte a garantire interventi appropriati e garantendo la sicurezza del volo.

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