Kesediaan Kecemasan di hotel adalah penting untuk menjamin keselamatan bila-bila masa sekiranya perlu. Jordan mengambil langkah berjaga-jaga untuk menguruskan dan mengatasi kecemasan di hotel apabila berlaku.

Di bawah ini kita akan bercakap mengenai pengenalpastian kecemasan utama yang boleh berlaku dan meletakkan hotel Jordan dalam keadaan kecemasan dan bencana. Perkara ini menyiasat kesediaan kecemasan hotel, bagaimana mereka mengurus dan mengatasi kecemasan, dan batasan atau faktor yang mempengaruhi perancangan kecemasan yang berjaya.

Dalam artikel ini, kami akan melaporkan apa yang dikatakan oleh pengurus dari hotel bertaraf tiga, empat dan lima bintang di Amman dan Petra mengenai rancangan kesediaan kecemasan di bangunan mereka. Hasil kajian menunjukkan bahawa Hotel-hotel Jordan didedahkan kepada pelbagai jenis bencana alam dan buatan manusia. Dalam soal kesediaan kecemasan, hotel Jordan kurang perancangan kecemasan proaktif dan satu set kendala yang menghalang perancangan kecemasan yang berjaya untuk bencana. Ini memberi penekanan kepada peranan pihak berkuasa yang relevan untuk menubuhkan pengurusan kecemasan kepada hotel-hotel yang meyakinkan mereka untuk mengambil amalan sedemikian, sehingga mereka dapat melakukan kecemasan dengan berkesan.

Kesediaan kecemasan dan pengurusan bencana di Jordan: bagaimana mencegah kecederaan besar

Pengurusan bencana telah menjadi isu penting kerana para pemain utama hospitaliti mencari jalan untuk menangani peristiwa-peristiwa yang tidak dijangka ini, yang membingungkan ancaman terhadap daya maju organisasi perhotelan (Ref. Mitroff, 2004), dan mencipta pelbagai cabaran untuk sektor swasta dan awam (Ref. Prideaux, 2004).

Kash dan Darling (Ref 1998) menegaskan bahawa teras resolusi bencana adalah dalam menilai tahap perancangan dan kesiapan semasa dalam industri perhotelan, dan mengkaji hubungan antara faktor organisasi (jenis, saiz, dan umur), aktiviti perancangan bencana dan kesediaan kecemasan.

Hotel-hotel Jordan telah mengalami a gelombang bencana dan kecemasan dalam dua dekad yang lalu. Secara keseluruhan, tempoh dari 2000 hingga sekarang telah dipengaruhi oleh bencana alam dan buatan manusia, dengan ketidakstabilan politik di Timur Tengah yang mempengaruhi hotel-hotel Jordan secara negatif (Ruj. Ali & Ali, 2011). Sejak 11 September 2001, sekurang-kurangnya 18 insiden pengganas utama menyasarkan industri perhotelan di seluruh dunia, termasuk dua yang dilakukan di Jordan (Rif. Paraskevas & Arendell, 2007).

Penyelidikan ini bertujuan untuk mengenal pasti kecemasan utama yang berlaku di industri hotel di Jordan menyiasat penyediaan hotel untuk kecemasan pada masa lalu, dan menerokai bagaimana hotel menguruskan dan mengatasi kecemasan tersebut; dan batasan yang dihadapi oleh hotel; bidang kajian masih belum banyak diterokai dalam konteks Timur Tengah secara umumnya dan di hotel Jordan khusus.

 

Kesediaan kecemasan: merancang bermaksud tidak menguruskan bencana!

Pengurusan kecemasan boleh menjadi cabaran besar bagi mana-mana perniagaan, terutamanya industri perhotelan mengenai keadaan buruk daripada mengalami kejadian kecemasan yang jauh dari rumah (Ruj. Stahura et al., 2012). Para ilmuwan berpendapat bahawa pengurus kecemasan harus menentukan model terbaik atau metodologi semasa mempersiapkan, bertindak balas, dan pulih dari keadaan kecemasan.

Quarantelli (Ref 1970) yang disebut dalam kajian berterusannya itu perancangan tidak menguruskan bencana, dan Bencana masa depan tidak berulang dari masa lalu. Drabek (Ref. 1995) mengkaji tahap kesiapsiagaan kecemasan dan perancangan pemindahan bagi perniagaan pelancong untuk menentukan kesan perancangan mengenai kesediaan, tentera, dan pelajaran yang dipelajari seperti rancangan tindakan, yang bertanggungjawab, dan komunikasi.

Kualiti perancangan kecemasan perlu dipantau, dinilai, dan ditingkatkan atas beberapa sebab. Pertama, pengurusan kecemasan belum menjadi profesion sepenuhnya (Ref. Crews, 2001), dengan kekurangan latihan dan pengetahuan pakar yang mencukupi untuk perancang kecemasan. Kedua, ketidakcekapan dalam perancangan kecemasan menimbulkan ketidakcocokan antara prosedur dan sumber yang ada seimbang dengan keperluan kecemasan kronik. Ketiga, perancangan kecemasan harus menjadi proses berterusan yang dinamis, kerana menjadi statik maka akan dimutasi menjadi tidak berfungsi (Rujuk RW Perry & Lindell, 2003).

Pelan dan pasukan yang baik adalah keperluan penting untuk bertahan dari bencana. Kerja keras dan banyak keputusan sukar sangat penting dalam hal pemulihan kecemasan. Dari penghujung tempoh selepas kecemasan sehingga pemulihan semula pemulihan kecemasan garis trend melibatkan segala usaha untuk menangani, mengurus dan memulihkan keadaan yang buruk.

Pemindahan segera adalah langkah penting dalam rantaian. Orang kurang upaya atau orang yang cedera boleh mengalami masalah dalam melarikan diri dari bangunan. Itulah sebabnya hotel, seperti bangunan awam lain, mesti sentiasa dilengkapi dengan peranti yang betul dalam keadaan kecemasan.

 

Strategi untuk pengurusan bencana

Berikutan bencana, pengurusan sumber dan peruntukan adalah penting mengenai cabaran yang dihadapi oleh hotel di Malaysia pra, semasa dan selepas kecemasan berdasarkan struktur organisasi yang meratakan, pasukan yang menangani masalah kecemasan (Ruj. Burritt, 2002).

Dalam perkataan Fink (Ref 1986) model pengurusan bencana, pengurusan kecemasan harus bermula sebelum bencana berlaku dan sebelum ia menggigit di industri hotel. Pengurusan kecemasan boleh dibahagikan kepada empat peringkat: Prodromal, Akut, Kronik, dan Resolusi. Dia menegaskan bahawa isyarat amaran awal untuk bencana berulang juga sukar untuk diakui. Bergerak dari prodromal ke peringkat akut, bencana mula menyebabkan kerosakan dan kerugian, tahap kesediaan kecemasan dan keberkesanan menangani keadaan kecemasan boleh menyumbang kepada kehilangan tahap. Sebaliknya, peringkat kronik membolehkan organisasi dapat pulih dari bencana dan belajar dari kekuatan dan kelemahan dalam pelan tindak balas kecemasan.

Dalam modelnya, Roberts (Ref 1994) menjelaskan empat peringkat pengurusan bencana. Yang peringkat pra-acara di mana usaha untuk mengurangkan impak dan bersedia untuk bencana yang mungkin berlaku. In peringkat kecemasan, bencana berlaku dan tindakan akan diambil untuk menyelamatkan dan menyelamatkan orang dan harta benda. Di dalam peringkat pertengahan, hotel menyediakan pelan jangka pendek untuk memulihkan perkhidmatan penting dan mengatasi secepat mungkin. Akhirnya, peringkat jangka panjang adalah di mana pembaikan infrastruktur menggunakan strategi jangka panjang, dan meningkatkan pelan kecemasan untuk kesediaan kecemasan seterusnya.

 

Apakah sebab-sebab kecemasan di hotel Jordan?

Responden diminta untuk menerangkan jenis dan magnitud kecemasan yang berlaku di hotel mereka pada masa lalu.

Penemuan mendedahkannya Hotel Jordan diancam oleh beberapa kecemasan dan ketidakstabilan politik di Timur Tengah. Penemuan itu juga menunjukkan bahawa keganasan, pengeboman Amman 2005, profil pesakit Libya, masalah kewangan, cukai, pandemik, perolehan pekerja, dan ancaman semula jadi telah dikenal pasti sebagai kecemasan utama yang dihadapi oleh hotel Jordan.

Penemuan juga mendedahkannya kebakaran, pengurusan penyelenggaraan yang tidak baik, mesin keselamatan berkualiti rendah, dan persediaan yang lemah adalah antara kecemasan menghadapi industri perhotelan di Jordan dengan kesan negatif terhadap perniagaan hospitaliti, industri berkaitan dan ekonomi negara. Responden juga kecewa dengan perjanjian yang dijalankan dengan kerajaan Libya untuk menjadi tuan rumah dan menerima penuh pesakit yang cedera. papan di hotel Jordan menjanjikan mereka untuk membayar invois dalam masa 14 hari; mereka membuat kesimpulan bahawa sehingga kini mereka hanya menerima tidak lebih daripada 50% daripada wang mereka selepas beberapa siri pengauditan dan diskaun daripada jawatankuasa Libya. Tambahan pula, kos tenaga yang tinggi, cukai yang tinggi dan tekanan ke atas perkhidmatan.

 

Akhirnya, kesediaan kecemasan dan pengurusan bencana adalah kunci

Jordan kemudiannya diserang oleh pelbagai bencana dan kecemasan. Menggambarkan kelemahan industri hotel terhadap peristiwa berbahaya dalam persekitaran dalaman dan luaran. Ini telah menyebabkan turun naik dramatik dalam ketibaan dan pendapatan Pelancong. Peristiwa yang dibincangkan dalam kajian ini mendedahkan gelombang bencana yang menjejaskan industri hotel di Jordan sejak beberapa dekad yang lalu, yang seterusnya menjejaskan sumbangan industri kepada KDNK Jordan dan mendedahkan kesan pengganda terhadap ekonomi.

Temuan itu juga menekankan bahawa jenis, umur, dan saiz organisasi mempunyai kesan yang besar terhadap perancangan proaktif tanpa mengira sama ada organisasi menghadapi bencana sebelum atau tidak. Persediaan kecemasan dan pelan kecemasan yang dikemas kini dengan kesedaran pengurus akan membantu industri perhotelan untuk menyediakan sumber yang diperlukan, serta latihan yang berkesan untuk mengelakkan atau meminimumkan risiko. Sistem pengawasan keselamatan dan keselamatan adalah germane untuk menyelamatkan nyawa tetamu dan layanan perhotelan. Faktor-faktor ini juga boleh digunakan sebagai alat pemasaran untuk para tetamu dan perancang rapat. Akhir sekali, sangat penting untuk memahami rangka kerja yang baru muncul untuk mengurangkan kesan dan bersedia dengan baik sebelum krisis yang tidak terperi.

Tambahan pula, untuk mengurangkan kerugian semasa pemindahan apabila bencana berlaku. Perancangan proaktif yang berkesan mestilah wujud di peringkat kerajaan dan pembelajaran dari masa lalu untuk mengatasi kesan kejadian tersebut. Malangnya, kajian ini mendapati kecenderungan untuk perancangan kecemasan proaktif oleh pemain utama industri.

 

BACA KERTAS BESAR PADA ACADEMIA.EDU

 

BIO PENGERUSI

Dr Ahmad Rasmi Albattat - Penolong Profesor di Pusat Pengajian Siswazah, Pengurusan dan Sains.

Dr Ahmad R. Albattat, adalah Penolong Profesor di Pusat Pascasiswazah, Universiti Pengurusan dan Sains, Shah Alam, Selangor, Malaysia. Beliau adalah Profesor pelawat dan pemeriksa luar di Akademi Pelancongan Medan (Akpar Medan). Beliau memiliki ijazah kedoktoran dalam Pengurusan Perhotelan dari Universiti Sains Malaysia (USM). Dia bekerja sebagai Penolong Profesor, Ammon Applied University College, Amman, Jordan. Pensyarah Kanan dan penyelaras penyelidikan di School of Hospitality & Creative Arts, Management and Science University, Shah Alam, Selangor, Malaysia, dan Penyelidik di Sustainable Tourism Research Cluster (STRC), Pulau Pinang, Malaysia. Dia bekerja di industri hospitaliti Jordan selama 17 tahun. Dia telah berpartisipasi dan menyampaikan makalah penelitian dalam sejumlah konferensi akademik yang diadakan di Malaysia, Taiwan, Thailand, Indonesia, Sri Lanka, dan Jordan. Dia adalah ahli aktif Lembaga Kajian Ilmiah dan Penyuntingan Hospitaliti pengurusan, hotel, pelancongan, peristiwa, perancangan kecemasan, pengurusan bencana, sumber manusia untuk Jurnal Pengurusan Pelancongan, Jurnal Pemasaran & Pengurusan Hospitaliti (JHMM), Isu Semasa dalam Pelancongan (CIT), Jurnal Inovasi Asia-Pasifik dalam Perhotelan dan Pelancongan (APJIHT), Jurnal Ekonomi dan Pengurusan Antarabangsa (IJEAM), AlmaTourism, Jurnal Pelancongan, Kebudayaan dan Pembangunan Wilayah, Jurnal Antarabangsa Pelancongan dan Pembangunan Komuniti Lestari. Karya terbarunya telah diterbitkan dalam jurnal antarabangsa yang diadili, prosiding persidangan, buku dan bab buku.

 

 

 

_________________________________________________________________

RUJUKAN

• Al-dalahmeh, M., Aloudat, A., Al-Hujran, O., & Migdadi, M. (2014). Wawasan mengenai Sistem Amaran Awal Awam di Negara-negara Membangun: Kes Jordan. Jurnal Sains Kehidupan, 11(3), 263-270.
• Al-Rasheed, AM (2001). Ciri-ciri Pengurusan dan Pertubuhan Arab Tradisional di Persekitaran Perniagaan Jordan. Jurnal Pembangunan Pengurusan Transnasional, 6(1-2), 27-53.
• Alexander, D. (2002). Prinsip perancangan dan pengurusan kecemasan: Oxford University Press, New York, Amerika Syarikat.
• Alexander, D. (2005). Menuju pembangunan standard dalam perancangan kecemasan. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 14(2), 158-175.
• Ali, SH, & Ali, AF (2011). Kerangka Konseptual untuk Perancangan dan Pengurusan Krisis dalam Industri Pelancongan Jordan. Pendahuluan dalam Pengurusan.
• Burritt, MC (2002). Jalan menuju pemulihan: lihat industri penginapan, selepas bulan 11. Isu Harta Tanah, 26(4), 15-18.
• Cashman, A., Cumberbatch, J., & Moore, W. (2012). Kesan perubahan iklim terhadap pelancongan di negeri-negeri kecil: bukti dari kes Barbados. Kajian Pelancongan, 67(3), 17-29.
• Chaudhary, C. (1991). Metodologi Penyelidikan. Jaipur: SK Parnami, Penerbit RBSA.
• Cohen, E. (2008). Explorations in tourism Thailand: Kajian kes terkumpul (Vol. 11): Emerald Group Publishing.
• Coppola, DP (2010). Pengenalan kepada Pengurusan Bencana Antarabangsa: Sains Elsevier.
• Krew, DT (2001). Kes bagi pengurusan kecemasan sebagai profesion. Jurnal Pengurusan Kecemasan Australia, 16(2), 2-3.
• De Holan, PM, & Phillips, N. (2004). Melupakan organisasi sebagai strategi. Organisasi Strategik, 2(4), 423-433.
• Drabek, T. (1995). Tanggapan bencana dalam industri pelancongan. Jurnal Antarabangsa Kecemasan dan Bencana Massa, 13(1), 7-23.
• Dynes, R. (1998). "Terlibat dengan bencana komuniti", di Quarantelli, EL (Ed.), Apakah Bencana? Perspektif mengenai Masalah, Routledge, London, Pp. 109-126.
• Evans, N., & Elphick, S. (2005). Model Pengurusan Krisis: Penilaian Nilai untuk Perancangan Strategik dalam Industri Pelancongan Antarabangsa. Jurnal Penyelidikan Pelancongan Antarabangsa, 7, 135-150. doi: 10.1002 / jtr.527
• Faulkner, B. (2001). Ke arah rangka kerja untuk pengurusan bencana pelancongan. Pengurusan Pelancongan, 22(2), 135-147. doi: 10.1016/s0261-5177(00)00048-0
• Fink, S. (1986). Pengurusan Krisis: Perancangan untuk Tidak Terelakkan. New York, NY: Persatuan Pengurusan Amerika.
• Gheytanchi, A., Joseph, L., Gierlach, E., Kimpara, S., & Housley, JF (2007). Selusin yang kotor: Dua belas kegagalan tindak balas Taufan Katrina dan bagaimana psikologi dapat membantu. Psikologi Amerika, 62, 118-130.
• Helsloot, I., & Ruitenberg, A. (2004). Respons warga terhadap bencana: tinjauan literatur dan beberapa implikasi praktikal. Jurnal Kontinjensi dan Pengurusan Krisis, 12(3), 98-111.
• Hystad, PW, & Keller, PC (2008). Ke arah rangka kerja pengurusan bencana pelancongan destinasi: Pelajaran jangka panjang dari bencana kebakaran hutan. Pengurusan Pelancongan, 29(1), 151-162.
• Ichinosawa, J. (2006). Bencana reputasi di Phuket: kesan sekunder tsunami mengenai pelancongan masuk. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 15(1), 111-123.
• Johnston, D., Becker, J., Gregg, C., Houghton, B., Paton, D., Leonard, G., & Garside, R. (2007). Memperkembangkan keupayaan amaran dan tindak balas bencana di sektor pelancongan di pesisir Washington, AS. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 16(2), 210-216.
• Kash, TJ, & Darling, JR (1998). Pengurusan krisis: pencegahan, diagnosis dan intervensi. Jurnal Pembangunan Kepimpinan & Organisasi, 19(4), 179-186.
• Low, SP, Liu, J., & Sio, S. (2010). Pengurusan kesinambungan perniagaan di syarikat pembinaan besar di Singapura. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 19(2), 219-232.
• Mansfeld, Y. (2006). Peranan maklumat keselamatan dalam pengurusan krisis pelancongan: pautan yang hilang. Pelancongan, Keselamatan & Keselamatan: Dari Teori hingga Amalan, Butterworth-Heinemann, Oxford, 271-290.
• Mitroff, II (2004). Kepimpinan krisis: Perancangan untuk tidak dapat difikirkan: John Wiley & Sons Inc.
• Paraskevas, A., & Arendell, B. (2007). Kerangka strategik untuk pencegahan dan mitigasi keganasan di destinasi pelancongan. Pengurusan Pelancongan, 28(6), 1560-1573. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2007.02.012
• Parker, D. (1992). Kesilapan buruk bahaya. London: James dan James Science Publishers.
• Paton, D. (2003). Kesiapsiagaan bencana: perspektif sosial-kognitif. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 12(3), 210-216.
• Patten, ML (2007). Memahami kaedah penyelidikan: Gambaran keseluruhan keperluan: Pyrczak Pub.
• Perry, R., & Quarantelly, E. (2004). apakah bencana? Jawapan Baru Kepada Soalan Lama. Xlibris Press, Philadelphia, PA.
• Perry, RW, & Lindell, MK (2003). Kesediaan untuk tindak balas kecemasan: panduan untuk proses perancangan kecemasan. Bencana, 27(4), 336-350.
• Pforr, C. (2006). Pelancongan pasca krisis adalah pelancongan dalam pra-krisis: Tinjauan Sastera mengenai Pengurusan Krisis Pelancongan: Sekolah Pengurusan, Universiti Teknologi Curtin.
• Pforr, C., & Hosie, PJ (2008). Pengurusan Krisis dalam Pelancongan. Jurnal Pemasaran Pelancongan & Pelancongan, 23(2-4), 249-264. doi: 10.1300/J073v23n02_19
• Prideaux, B. (2004). Keperluan untuk Menggunakan Rangka Kerja Perancangan Bencana untuk Menanggapi Bencana Pelancongan Utama. Jurnal Pemasaran Pelancongan & Pelancongan, 15(4), 281-298. doi: 10.1300/J073v15n04_04
• Quarantelli, EL (1970). Bibliografi Terpilih Pengajian Sains Sosial mengenai Bencana. Saintis Perilaku Amerika, 13(3), 452-456.
• Richardson, B. (1994). Bencana sosio-teknikal: profil dan kelaziman. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 3(4), 41-69. doi: doi: 10.1108 / 09653569410076766
• Riley, RW, & Love, LL (2000). Keadaan penyelidikan pelancongan kualitatif. Riwayat Penyelidikan Pelancongan, 27(1), 164-187.
• Ritchie, B. (2004). Kekacauan, krisis dan bencana: pendekatan strategik terhadap pengurusan krisis dalam industri pelancongan. Pengurusan Pelancongan, 25(6), 669-683. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2003.09.004
• Rittichainuwat, B. (2005). Memahami perbezaan risiko aliran antara pertama dan mengulangi pelancong. Makalah yang dibentangkan di sidang kemuncak global ke-3 mengenai perdamaian melalui forum pelancongan-pendidikan: satu keluarga satu: Perjalanan & Pelancongan-melayani tujuan yang lebih tinggi, Pattaya, Thailand
• Roberts, V. (1994). Pengurusan Banjir: Kertas Bradford. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 3(2), 44 - 60. doi: 10.1108 / 09653569410053932
• Sabri, HM (2004). Nilai sosio-budaya dan budaya organisasi. Jurnal Pembangunan Pengurusan Transnasional, 9(2-3), 123-145.
• Sandelowski, M. (1995). Saiz sampel dalam penyelidikan kualitatif. Penyelidikan dalam bidang kejururawatan & kesihatan, 18(2), 179-183.
• Sawalha, I., Jraisat, L., & Al-Qudah, K. (2013). Pengurusan krisis dan bencana di hotel-hotel Jordan: amalan dan pertimbangan budaya. Pencegahan dan Pengurusan Bencana, 22(3), 210-228.
• Sawalha, I., & Meaton, J. (2012). Budaya Arab Jordan dan kesannya terhadap penerapan pengurusan kesinambungan perniagaan di Jordan yang lebih luas. Jurnal kesinambungan perniagaan & perancangan kecemasan, 6(1), 84-95.
• Stahura, KA, Henthorne, TL, George, BP, &, & Soraghan, E. (2012). Perancangan dan pemulihan kecemasan untuk situasi keganasan: analisis dengan rujukan khas untuk pelancongan. Tema Hospitality and Tourism Worldwide, 4(1), 48-58.
• Pejabat Pertubuhan Bangsa-bangsa Bersatu untuk Penyelarasan Hal Ehwal Kemanusiaan. (2012). Lembaran Fakta Negara - Jordan. Kaherah, Mesir.
• Program Pembangunan PBB. (2010). Sokongan untuk Membina Kapasiti Negara untuk Gempa bumi Pengurangan Risiko di ASEZA di Jordan. Aqaba, Jordan.
• Walle, AH (1997). Kuantitatif berbanding penyelidikan pelancongan kualitatif. Riwayat Penyelidikan Pelancongan, 24(3), 524-536.